Performansı Yükseltmek İsterken Düşürmek

Şu an bir performans değerlendirme sistemi kuruyorum. Sistemin kuruluş aşamasında yöneticilerin belirttikleri ortak kaygı ‘yükseltmek isterken düşürmeyelim’. Haklı bir kaygı. Peki, beş ana adımda ne yapmak lazım? Kısaca …

1. Adım

Bir Performans Değerlendirme Sistemi kurgularken ulaşmak istediğiniz hedef(ler)i çok net belirlemeniz gerekir.

Şirkette iş süreçleri mi net değil? İş süreçlerinin yetki ve sorumlulukları mı açıkça dağıtılmamış? Çalışanlar sık sık iş akışları nedeniyle gerginlik mi yaşıyor? Gerginlik işin kendisi mi, yoksa kişilerin davranışsal yaklaşımlarından mı kaynaklı?  İş süreçleri verimli mi? Ekip verimli mi çalışıyor?vs. vs. vs.

Kısacası yola çıkarken nereye varmak istediğinizi tek tek saptamalısınız.

2. Adım

İş analizlerinizi yapmalısınız.

Kimin görevi nedir? Nasıl, ne kadar zamanda, kimlerle, nerede yapıyor?  İş analizlerini yaparken artık iş hayatının çok hızlı geliştiğini, değiştiğini unutmayın. Sonuçta değerlendirmeye çalıştığımız bir makina değil, insan. Çok katı tutumla kişiye, iş süreçlerine yaklaşmak, tanımlamaları esnetememek kurulacak olası sistemin çok kısa sürede ihtiyacı karşılamamasına neden olacaktır.

3. Adım

Çalışanın üstlendiği sorumluluklar, hedefleri, yetenekleri üzerinden performans ölçütlerini belirlemelisiniz.

Çalışandan iş süreçlerinin standardizasyonu anlamında beklenilen performans hedefleri ve bu hedeflere ait ölçütler nelerdir? Ölçütleriniz ismi üstünde ölçümlenebilir olmalıdır. Adetsel, yüzdesel, zamansal, yaptı/yapmadı,vs. şeklinde performans sonuçları net ifadelendirilebilmelidir.

4. Adım – ÇOK ÖNEMLİ

Performans ölçütleri çalışanlara çok net anlatılmalı ve ondan olan beklentiler netleştirilmelidir.

Yöneticisinin neyi, nasıl, ne zaman, kimlerle çalışarak istediğini bilmeyen bir çalışan kelimenini tam anlamıyla el yordamıyla işlerini görür. İş yürütümünde problemler yaşanıyorsa aslen sorun çalışanda değil, gerekli performans ölçüt ve beklenti bildirimlerini yapmayan yöneticidedir.

5. Adım

Çalışana gerekli performans ölçüt ve beklentileri çok net deklere edilmiş ise performans değerlendirmesi geri bildirim görüşmelerinde endişelenmeye gerek yoktur.

İnsan kaynakları olarak en önemli yetkinlik beklentimiz profesyonelliktir. Profesyonellik kavramı içinde olası olumsuz gelişme ve geri bildirimlere hazır olmakta vardır. Her yönetici yapılan performans değerlendirme sonuçlarının duygusal değil, mantıkla algılanması gerektiğini ekibine açıklamalıdır.

Sonuçta Performans Değerlendirme Sistemlerinin kurulma amacı birilerini dövmek değildir. Amaç gelişim ve değişime zemin hazırlamak, şirket strateji ve hedeflerini gerçekleştirecek verimli iş platformunu yaratmaktır.


Uygun fiyata alacağınız maxman ürünü orjinal sitesinden kargo ücretsiz şekilde gönderilmektedir.


İnsan Kaynağınıza Yapabileceğiniz Altı Temel Hata

commonMistakesŞirketlerin insan kaynakları yönetiminde ülkemizde sıklıkla karşımıza çıkan altı temel hata bulunuyor. Bu hatalar İnsan Kaynakları bölümlerinden ziyade şirket üst yönetimi karar mekanizmalarının istikrarsız çalışmasından kaynaklanıyor.

Bu hataları sıralayacak olursak;

1. Kendinize nasıl davranılmasını istiyorsanız aynı şekilde insan kaynağınıza davranMAMAK.

Bu madde aslında hepimizin birbirimize sıklıkla tekrarladığı ama pratiğe gelince her nedense ihmal ettiğimiz bir bir hayat prensibidir.  İnsan Kaynaları bölümleri bu prensibi şirketlerde varetmekle yükümlüdür. Eğer kendisi bu prensibi uygulamıyorsa, vah şirketin diğer bölümlerine demekten başka çare kalmıyor.

2. Performans değerlendirmesi aşamasında memnun olmadığınız bir çalışanın sonuçlarını ‘merhamet’ duyup şişirmek, duygusallaşmak

Duygusal ve ‘gönül ilişkileri odaklı’ bir millet olduğumuz yadsınamaz. Kimseyi kırmaktan, üzmekten hoşlanmayız. Ama iş hayatı subjektivite değil, yöneticilerden, çalışanlardan objektivite ve realizm bekliyor. İyi çalışmayan bir kişiye “iyisin” demek, performans değerlendirmesinde yüksek puanlar vermek, ne o kişiyi, ne de şirketi ileri bir noktaya taşımaz. Böyle bir tutum yönetsel toyluktur, hatta yetersizliktir.

3. Başarı sonrasında çalışanlarınızı takdir etmemek ve ödüllendirmemek

Bir üst maddede millet olarak iş hayatında ne kadar ‘salt sevgi’ kavramını ön plana çıkardığımızı vurguladım. Ama gelin görün ki, bu sevginin olası doğal sonucu; iyi çıkartılan iş sonrasında çalışanı ‘takdir etmek’ aşamasını maalesef hiç yaşayamayız. Duygusal sevgi bağı olan insanların motivasyonunu arttırmanın ana yolu “teşekkür etmek” iken, yöneticiler beklenilen teşekkürü “şımarır” kaygısı ile çalışandan esirgerler. Enteresan bir ilişkidir bu. Ve böylece hep berber madde 1’e döneriz, lütfen madde biri tekrar okuyun.

İş hayatındaki “sevgi” kavramı aslında başka bir yazının konusu olmalı ama iki üç cümle yazmadan geçmek istemiyorum. Ben iş hayatında kimi severim? sorusuna kendim için cevap vereyim. Ben “beni geliştiren, beni yönlendiren, bana vizyon sunan, beni gelişim yolunda zorlayan” yöneticiyi severim. Maalesef ülkemizde ağırlıkla yönetici ile çalışan arasındaki sevgi iş değil, duygusal bazlıdır. Böyle bir tabloda insanlar “sevgi kelebeği” olur, ama iş olduğu yerde sayar, hatta geriye gider.

Takdir etmenin bir üst kademesi, başarının çalışana farklı mekanizmalarla, örneğin ödüllendirme yolu ile geri dönüşüdür. Daha teşekkür bile etmeyen bir yöneticinin sizi hala ödüllendirmesini mi bekliyorsunuz? … hmmm … hayal kırıklığı kapınızda nöbette. Ama belki de çok iyimsersiniz(duygusalsınız) ve ikisini bir arada bekliyorsunuz … o zaman size kolay gelsin, beklemeye devam …

4. İnsan kaynağı alımı sürecini her bölüm müdürünün kendi insiyatifine bırakmak

Bir şirket içindeki yöneticilerin birbirinden çok farklı yönetim tarzları, karakterleri olabilir, doğaldır. İnsan kaynakları bölümünün eleğinden geçmiş adayların bölüm yöneticilerinin seçimine yönlendirilmesi, şirketin insan kaynağı alt yapısında kurumsal kültür boyutunda ortak taban oluşumunu sağlar. Aday üzerinde bırakılan ilk imaj çok önemlidir. İnsan kaynakları bölümlerinin bana göre en önemli stratejik görevlerinden biri, aday üzerinde bırakılmak istenen ilk imajın şirket misyon, kültür ve vizyonunu yansıtabiliyor olmasıdır.  Ama siz ilk imajı yansıtma görevini bir elden yapmak yerine, her bölüm yöneticisinin bireysel insiyatifine bırakırsanız, şirket içindeki insan çeşitliliğini bir süre sonra yönetemez hale gelirsiniz. Şirket içinde birbiriyle hiç anlaşamayacak nitelikte insanlar dolaşmaya başlar ve çok kısa sürede birbirleriyle iş yürütmeye/yürütememeye çalışır hale gelirler. 

5. İş görüşmeleri esnasında nitelikli adayı işe alabilmek için gerçek dışı vaadlerde bulunmak

Bunu yapmayın. Veremeyeceğiniz maaş zamlarını, açamayacağınız kariyer yollarını potansiyel insan kaynağınıza vadetmeyin ve şimdi, hemen dönüp madde biri okuyun.

6. Çalışanlarınıza verdiğiniz sosyal hak ve faydaları (araba, cep telefonu, bilgisayar, lojman, prim, özel sağlık sigortası, vs.) geri almak

İnsan kaynağına yönelik en ciddi stratejik yönetim hatası. Varolan uygulamaların kesintiye uğraması çalışan memnuniyetini ve iş performansını jet hızıyla düşürür. İstikrarla uygulayamayacağınız sosyal hak ve faydaları sakın devreye sokmayın. Varsa bir bütçeniz, ödüllendirme mekanizmalarını hayata geçirmeyi tercih edin.