Performans Yazı Dizisi 2: Neden Sağlıklı Performans Ölçemiyoruz? – 1

Strateji haritası ve dengeli karne

Performans değerlendirme yapmanın Türk kültürüne uymadığını yazan, söyleyen pek çok insana rastlayabilirsiniz. Bense kıdemli bir İK uzmanı olarak bunun kültürle hiçbir ilgisi olmadığını, işin tabanında bütünüyle stratejik yönetim bilgi ve pratiği eksikliği ile bilgisizlikten kaynaklı korku duygusu olduğunu söyleyebilirim. Dolayısıyla bu iki büyük boşluğu doldurursanız bal gibi benim memleketimin insanı da çatır çatır performans değerlendirmesi yapabilir, tecrübelerim yapabildiğini gösterdi.

İlk büyük boşluğu “stratejik yönetim bilgi ve tecrübe eksikliği” olarak belirtmiştim.

Dünya, bireysel performansı ölçmek yolunda ilk başta kurumsal performansı, yani maddi varlıklar yanında maddi olmayan varlıkları da süreçlere bağlayarak parasallaştırarak ölçmesi gerektiğini 1990’lı yıllarda Harvard Üniversite’nde Yönetim Muhasebesi Profösörü olan Richard Kaplan ve Stratejik Yönetim Danışmanı Dr. David Norton’dan öğrendi.

Bir yönetim muhasebesi metodu (yani özünde metot içindeki bütün içerik paraya endekslidir) olarak geliştirilen Balanced Scorecard-Dengeli Karne, şu an pek çok uluslarası kuruluşta uyarlanarak kullanılıyor.  Dengeli karne metodunun Harvard Üniversitesi tarafından son 75 yılın en etkili, ilham veren yönetim aracı olarak kabul edildiğini de yazmadan geçmeyeyim.

Peki, sizin şirketinizde dengeli karne metodu uygulanıyor mu?

Bu metodu bilenler strateji haritası ve karne içindeki “denge” unsurunun nereden kaynaklandığının de farkındadır. Metodu oluşturan dört perspektifin aralarındaki ilişkinin değiştirilemeyecek akışının hayati öneminin ve maddi olmayan iş süreçlerindeki anahtar başarı ölçütlerinin parasallaştırılmasının ne kadar zor olduğunun da. Ama eğer bu yazdıklarım size zaten birebir birşey ifade etmediyse, bireysel performans değerlendirme sisteminizi sağlıklı işletebileceğiniz hayallerine hemen kapılmayın derim ben.

Sonuç:

Kurumunuz,

1. Strajetik amaçlarını (maddi ve maddi olmayan varlıklarınız çerçevesinde) strateji haritası üzerinden birbiri ile ilişkilendirmediyse,

2. Strateji haritanıza yerleştirdiğiniz amaçlarınızı hayata geçirecek ölçüt ve bu ölçütlerin net sayısal, hatta parasal karşılıklarını süreç bazlı oluşturamadıysanız,

o süreçler içindeki insanların performansını da sağlıklı ölçemezsiniz.

ÖRNEK

Kurum Hedefi:

Sizin için %1’lik müşteri memnuniyet oranının parasal karşılığı nedir? (maddi olmayan varlık)

Bu yıl % kaç müşteri memnuniyeti hedefliyorsunuz?

Müşteri memnuniyeti başarı ölçütü aralıklarınız (skalanız) nelerdir?

Bireysel Hedef ve Ödül:

Kurumun yıllık müşteri memnuniyeti başarı aralıkları çerçevesinde, bu kurum hedefiyle yıllık bireysel hedefi ilişkilendirilen çalışanların performans standartları, başarı aralıkları ve ödül alternatifleri nelerdir?

.

Neden Sağlıklı Performans Ölçemiyoruz? – 2’ye buradan ulaşabilirsiniz.

Strateji Haritaları

Strateji Haritaları2010’un ilk yazısını bir kitap tanıtımı olarak belirledim. Bu kitap benim gerek İnsan Kaynakları, gerekse stratejik iş yönetimi çalışmalarımdaki her zaman hareket noktamı oluşturuyor.

STRATEJİ HARİTALARI Gayrimaddi Varlıkları Maddi Sonuçlara DönüştürmekRobert S. Kaplan ve David P. Norton tarafından 2004 yılında kaleme alınmış. Kitap ikilinin 1996’da yayınlanan ‘Balance ScoreCard – Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştümek‘ isimli kitaplarının geliştirilmiş, genişletilmiş, vaka çalışmalarıyla zenginleştirilmiş versiyonu.

Kitapta ilk dikkatimi çeken unsur, genel olarak son bir iki yıldır ‘Şirket Karnesi‘ veya ‘Kurumsal Karne’ olarak Türkçeleştirilen Balance Scorecard için ‘Dengeli Ölçüm Kartı‘ tanımlamasının kullanılması. Her ne kadar terminolojik birebir çeviri olarak ‘Dengeli Ölçüm Kartı’ doğru olsa da, ‘Şirket Karnesi’ bana göre daha ruh dolu, daha akılda kalıcı. Bu nedenle ben yazılarımda Şirket Karnesi tanımlamasını kullanmayı tercih edeceğim.

STRATEJİ HARİTALARI Gayrimaddi Varlıkları Maddi Sonuçlara Dönüştürmek‘ şirketlere strateji odaklı olmak için gerekli yönetim prensiplerini adım adım aktarırken, yönetici ve çalışanlara da dört perspektifte ( finansal, müşteri, iç süreçler, öğrenme-büyüme) şirket, bölüm ve bireysel performanların ölçüm setlerinin tespit edilme yollarını birçok vaka çalışmasıyla aktarıyor.

Norton ve Kaplan bu kitapla 1996’da yayınlanan ilk kitaplarına çok önemli üç ek getiriyorlar, yani Şirket Karnesi sistemini başarıyla geliştirmeye devam ediyorlar;

1. İç süreçler ve öğrenme ve büyüme perspektiflerinde değer üretiminin temel bileşenlerini açıklayan bir şablon,

2. Bir stratejinin dinamiklerini ifade eden değer üretme süreçlerini temel alan temalar,

3. Öğrenme ve büyüme perspektifindeki üç gayri maddi varlığı (insan sermayesi, bilgi sermayesi ve örgütsel sermaye) tanımlama, ölçümleme ve iç süreçler perspektifindeki stratejik süreçler ve amaçlarla uyumlaştırma için yeni çerçeve.

Kanımca kitabı bu derece cazip ve başarılı kılan teoriyi vaka çalışmaları ile son derece detaylı incelemesi ve öğretebilmesi. Hiçbir sarfedilmiş terim, metod, saptama, yönlendirme, tavsiye havada kalmıyor, bir yap-bozun parçaları gibi kitabın her bölümü birbirine eklenerek okuyucunun, uygulayıcının karşısına bütünü koyuyor.

‘STRATEJİ HARİTALARI Gayrimaddi Varlıkları Maddi Sonuçlara Dönüştürmek‘i sadece İnsan Kaynakları profesyonelleri değil, bütün üst ve orta kademe yönetici, girişimci ve patrona şiddetle tavsiye ediyorum.