2011’de İK Trendleri

2011 yılının İK trendlerine taban oluşturabilmesi bakımından geçtiğimiz yılın 31 Aralık tarihinde yayınlamış olduğum Türkiye’de 2010 İK Trendleri başlıklı yazımı açtım. On iki maddede toparladığım beklentilerimin hepsinin yıl içinde sürekli gündemde olduğunu özellikle İK profesyonelleri hemen farkedecekler.

Ancak bu yıl ki yazımı özellikle dört ana ve onlara bağlı gelişecek alt konular üzerinden tasarladım.

2011’de İnsan Kaynakları dünyası neler görecek, yaşayacak veya belki de daha doğrusu neleri görmeli, farketmeli, yaşamalı?

1. Sosyal medyanın yadsınamaz ve halen biz İK profesyonelleri tarafından anlaşılmayı ümitle bekleyen önemi (Kaynağım İnsan’daki Sosyal Medya kategorisi yazılarını lütfen okuyun)

Sosyal medyanın dünyada İK fonksiyonlarından özellikle işe alımda çok etkin kullanıldığını görüyoruz. Konuyu uyguluyor, araştırıyor, geliştiriyor ve sürekli tartışıyorlar. Yetenekleri şirketlere çekme projeleri, yani işverenin kendisini pazarlama çabaları için sosyal medyanın açtığı platformlar biçilmiş kaftan.

Hatta Amerika’da 2010’da hizmete giren Jobvite işgücü ararken kullanabilecek bütün sosyal medya araçlarını toplayıp şirketlerin ayağına götürüyor. Biz İK’cılar Türkiye’de sosyal medyanın ne olduğunu bir anlayabilirsek eminim işgücü arama maliyetlerini çok düşüren benzer bir portal ülkemizde de en kısa sürede hayata geçer. Ama şu an pazarı yok, çünkü bu hizmeti satın alma yetkisi olan İK’cıların sosyal medyanın erdemlerinden haberi yok. Haberleri olsaydı şirketlerde sosyal medya ağları yasaklı hale gelmezdi.

2. Şirketlerde dış kaynak kullanımının artması (outsourcing)

İnsan kaynaklarında dış kaynak kulanımı (outsourcing) denince akla hemen işe alım, özlük işlemleri ve eğitim gelir. Bu üç kalem verimliik açısından iç kaynak kullanımından pek çok zaman daha üstündür.  Ancak ben bu üç kalemin çok daha öteye taşınabileceğini kendi tecrübelerimle artık düşünüyorum. Aslen şirketler eğer dış kaynaklarını doğru seçerlerse performans yönetimi, yetenek yönetimi süreçlerinde de çok rahat dış kaynak kullanabilirler. Neden mi? Yine verimlilik.

Aslen şirketler eğer kullanacakları dış kaynağı yani danışmanı parça başı iş çıkartacak değil de, uzun vadeli iş ortağı olarak görürlerse ve stratejik hedeflerini, vizyonlarını İK Danışmanına net tanımlarlarsa, İK danışmanı içeride oturan bir İK’cıdan çok daha fazla şirketi sahiplenir, iş çıkartır. Kısıtlı zamanda, daha planlı ve hedef odaklı çalışır.

Şirketlerin İK bölüm çalışanlarının gerek bireysel, gerekse kurdukları sistem açısından gelişim ve değişimleri çok ağır ilerler. Motivasyon düşüklüğü, şirket ikliminden kaynaklı dalgalanmalar iç bünye İK’cıların verimliliğini her zaman düşürür. İK danışmanları ise müşterisine en iyi hizmeti veriyor olma bilinci ve gereğinden dolayı çok daha güncel bilgi ile donanmış, dinamik olurlar. Müşterilerini en iyisi için önce eğitirler, sonra ikna ederler, zorlarlar ve projelerini hayata geçirirler.

3. Esnek çalışma ve Bilgi Yönetimi

Esnek çalışma kavramının hayatımıza her geçen gün biraz daha gireceği kesin. Şirketlerde büyük verimlilik sağlayacağını düşündüğüm esnek çalışma modellerini hayata geçirebilmek için ana ödev yine şirketlerin kendisinde, özellikle de üst yönetiminde. Vizyonunu özenle saptamış ve stratejik haritasını iyi çalışmış şirketler gelişimleri yolunda hayata geçirecekleri projeleri, bu projelerde kimlerin çalışacağını, takvimini çok net (elbette pratikte ufak tefek sapmalar olacaktır) belirleyecekler.

Bütün çalışanlara önceden tanımlanan stratejik yol haritası, projeler ve sorumluluklar sayesinde her çalışanın istediği tempoda, yerde çalışması sağlanabilecek. Gün sonunda hedef tuttu mu, tuttu. Olay bitmiştir. Her çalışanın birer işletme haline ve her çalışanın önce kendisini iyi yönetir hale gelmesi şirketleri çok ilerletecektir. Bu bakış açısını kültürüne yerleştirmeyi başaranlar, ‘sorunlu’ değil ‘tam sorumlu’ çalışanların bulunduğu şirketler “21. yüzyılın şirketleri” sıfatını alabilecektir.

Endüstri çağının getirdiği çalışanları sonunda kendisine ve işe yabancılaştıran hantal ve mekanik iş yürütüm sistemleri, yerini teknoloji çağının dinamizm ve yaratıcılığına bırakacak. Bilgiye erişimin kolaylaştığı bir dünyada artık sadece doğru bilgiyi bulmak yetmeyecek. Onu anlamak, uyarlamak, geliştirmek, değiştirmek ve “yaymak” ana yeteneklerden biri haline gelecek.  Bilgi Yönetimi hayatımızın merkezine oturacak.

4. X, Y, Millenium … kuşaklarını anlamak mı?!

Kuşaklar üzerine çok yazı okuyorum. Çoğunluğu yabancı kaynaklı. İthal etmek kolay bu yazıları ama ben dönüp kendi çalıştığım kitleye bakıyorum. Elimdeki yabancı kaynaklarla az örtüşmekle beraber, çokça uyuşmayan düşüncelerim var bu kuşaklar hakkında.

Hala binlerce genç KPSS’ye giriyor hayatlarını garantileyebilmek ve verimsiz çalışmak için, etrafımda reelde işe dair hiçbirşey bilmeyip egosu tavanda birçok genç var, hala neyi, neden yaptığının farkında değil büyük çoğunluğu, ellerinde bir cep telefonu, önlerinde bilgisayar yuvarlanıp gidiyorlar.Y kuşağından olmayı sık sık iş değiştirmek için kendisine aklanma kapısı olarak alanlar da cabası. “Ben Y kuşağıyım” diyorlar, “ben sabırsızım, ben sıkılganım, ben böyleyim”. Bu yabancı kaynakların bazen hazımsızlık yarattığını bile düşünür hale geldim.

Çok mu kötümserim?

Tartışabiliriz.

Geleceğin İnsan Kaynakları Yöneticisi

İnsan Kaynakları mesleğinin geçmişi ve bugününü bir yana bırakalım, geleceğe bakalım. Şu anda mesleğe giriş seviyesindeki 22-27 yaş grubu gençleri, Y jenerasyonun temsilcilerini,  geleceğin İK liderlerini biraz kurcalayalım. Nasıl olmalılar?

Geçmiş veya bugün ile aralarında büyük farklar olacağı kesin.

Birincisi kendilerini ‘Yetenek nedir, nasıl bulunur, nasıl elde tutulur?‘ konularında çok iyi geliştirmek zorundalar. Yeteneği tanımlayabilmek için teknolojiyi, iş dünyası ve sosyal hayatı çok iyi takip etmeliler. Eskilerin (bizlerin) söylemlerinden sıyrılıp, mensubu oldukları Y jenerasyonun beklentilerini, değişkenliğini çok iyi analiz edebilmeliler. Birer Yetenek Avcısı ve Tutucusu olmalılar.

Esnek çalışma saatlerinin uygulandığı, dinamik sosyal iletişim ağları içinde, bilgi paylaşımı ve üretiminin en üst seviyede olduğu, rahat çalışma ortamları yaratmak zorundalar. Kadrolarına “o” şirkette neden kalmaları gerektiğini anlatabilmek, onlara kalmaları için bir neden yaratabilmek durumundalar. Kişiye özel motivasyon ve ödüllendirme yöntemleri geliştirmek zorundalar.

Esnekliğin, rahatlığın dejenerasyon anlamına gelmediğini bir önceki X jenerasyona gösterebilmek mecburiyetindeler. Kurgulayacakları koçluk, mentorluk sistemleri ile jenerasyonlar arası bilgi, tecrübe alışverişini sağlamalılar. Bu yolla hem bilginin ve tecrübenin kaybolmasını engellemeli, hem de iletişimi ve verimliliği arttırmalılar.

Organizasyona yetenek bulunması, takibi, gelişimi  görevini üstlenmiş olmalarından dolayı, yetenekler ile şirketin kısa-orta-uzun vadelei hedeflerini uyumlulaştırabilmeli, yeteneklerin gelişim sürecini bu doğrultuda sistematize edebilmeliler. Şirket içindeki insan yönetimi liderliği ile stratejik iş ortaklığı pozisyonlarını başarıyla üstlenebilmeliler.

Sözün özü, eğer şirketi bir insan bedenine benzetirsek, İnsan Kaynakları profesyonelleri şirketin damarları olmalı, hızla akan kan gibi beden içinde uğramadığı, değerlendirmediği, takip etmediği nokta, süreç, hedef kalmamalı.

İşimiz zor, şimdi kalkın oturduğunuz koltuklarınızdan bakalım, gelecek çok yakında gelecek 🙂

Dört Jenerasyon Bir Ofiste

Sizin şirketinizde kaç kişi çalışıyor? 10 ?, 100?, 1000? … Şirketlerin demografik yapısına baktığımızda, içerideki çalışan sayısı arttıkça yaş yelpazesinin de genişlediğini görürüz. 1930’lı yıllarda doğanlardan itibaren 1990’lı yıllara kadar çok geniş bir yelpazedir incelemeye aldığımız.

İnsan Kaynakları teorisyen ve profesyonelleri günümüzde çalışanları doğum tarihlerinden hareketle aileleri, yetişme şekilleri, hayata ve işe yaklaşımlarına göre dört ana gruba ayırıyor:

– 1922-1945 arası doğumlu Veteranlar,
– 1945-1964 arası doğumlular Baby Boomer
– 1964-2000 arası doğumlular X Jenerasyon (ben bu gruptayım)
– 2000-devam arası doğumlular Y Jenerasyon

Geçtiğimiz günlerde Grag Hammill’ın dört jenerasyonun birlikte çalışması ve yönetilmesi üzerine çok güzel, açıklayıcı, örneklerle dolu bir makalesini okudum. Makaledeki tabloları da Türkçe’ye çevirdim, takip etmesi kolay olsun diye.

Elbette Hammill’in makalesi Kuzey Amerika kültürü ve yaşam standartları üzerinden kurgulanmış. Ancak Türkiye’deki kurumsal yapıları ve profesyonelleri düşününce yapılan tanımlamaların bizden de çok uzak olmadığını düşünüyorum.

İnsan Kaynakları profesyonelleri olarak sorumlu olduğumuz çalışanların hayat ve işe bakışları doğrultusunda şekillenen beklentilerini karşılayabilecek İK süreçleri kurgulamalıyız.  Bu kurguda ise çalışanların doğum tarihleri belki de bizler için gerçekten bir klavuz olabilir.

Özellikle aşağıdaki “Jenerasyonların İş Ortamı Karakteristikleri” tablosunu dikkatle inceleyin. Belki o zaman  yaşı 60’ı geçmiş patronunuzun size emirler yağdırmasına, resmiyetine, sizi yeterince motive edememesine bir anlam verebilirsiniz. Veya bir X Jenerasyon mensubu yönetici olarak Y Jenerasyondan ekip üyenizin gelişimine sınırsız destek vermeniz gerektiğini, yapılan işteki neden-sonuç ilişkisini aktarmadan ondan verim alamayacağınızı bilebileceksiniz.