Yetenek Yönetimine Hazır Mısınız?

Son dönemde Yetenek Yönetimi söylemi ve uygulamaları ‘insan kaynakları’ söyleminin önüne geçti.

Neden?

Çünkü Yetenek Yönetimi dinamikleri İnsan Kaynakları uygulamalarını topluca kavramakla kalmadı, onlara daha büyük bir anlam, amaç ve değer kattı. Artık işe alım, performans değerlendirme, eğitim, ödüllendirme/takdir, ücretlendirme, kariyer yönetimi, yedekleme süreçlerimizi yetenekli aday ve çalışanlarımızı memnun etmek, sonrasında da kaybetmemek üzere baştan aşağı değiştiriyoruz, yeniliyoruz. Büyük hedefler peşinde koşan şirketlerimizin bu hedefleri gerçekleştirecek en önemli değeri olan insana her geçen gün farklı hizmetler, imkanlar sunması gerekiyor. Dolayısıyla yetenekli insanlar için bugün geliştirilen İK çozümleri hızla değişen iş dünyasında yarın atıl, etkisiz kalabiliyor.

Dünya ölçeğinde olay bu yönde ilerlerken ülkemizde de özellikle uluslarası şirketlerde ve birkaç yerli organizasyonda yetenek yönetimi adına güzel uygulamalar geliştiriliyor. Örneğin Turkcell ve Ülker yetenek yönetimine ciddi yatırım yapan yerel yapılardan.

Yetenek Yönetimi metodolojisinin yerel kuruluşlarda gereken hızda yapılandırılamamasının iki ana nedeni olduğunu düşünüyorum:

1. Yetenek Yönetimi maliyetli. Pek çok yerli kuruluş insan kaynağına sürdürülebilirliği olan büyük yatırım yapma konusunda isteksiz. Pek çok patron/yönetici insanlardan şirketlerini uçurmasını beklerken, onların uçmasını sağlayacak kanatları da kendi kendilerine inşa etmelerini bekliyor. Bu aslında patron/yöneticilerin entellektüel sermayesini kullanmakta olan çalışanlarına bilek gücünü kullanmakta olan işçi muamelesini yapmaları demek. ‘Biraz daha kuvvet harcarsa üç değil beş parça iş yapabilir!’. Hayır, entellektüel sermayesini kullananlar için çarklar öyle dönmüyor. Yetenekli zihinleri mutlu etmenin, kuvvetli pazuları memnun etmekten farklı olduğunu üst kademelerin anlaması gerekiyor.

2. Yetenek Yönetimi üzerine Türkçe kaynak eksikliği. Ülkemizde çıkan iş kitaplarını yakından takip etmeye çalışıyorum. Maalesef ki, Yard. Doç. Dr. Mehmet Altınöz’ün Yetenek Yönetimi kitabı halen piyasadaki tek Türkçe kaynakça. Hani zamanım olsa oturup ben çevireceğim yabancı kaynakları, ama zamanım yok. Aslında bu nokta da iğneyi yayıncılara, çuvaldızı biz İK’cılara batırıyorum:

Talep yok ki, arz olsun.

Yeterli bilginin olmadığı ortamda Yetenek Yönetimi uygulamaları nasıl gelişebilir ki?

Not: Yarın yayınlayacağım yazımda Berger & Berger’in ‘Talent Management Handbook‘ adlı eserini tanıtacağım.

İK Şehrine Dönüş

Kısa bir süre için yazılarıma ara verdim. Ağustos ayı ile birlikte tekrar paylaşımlarıma başlıyorum. Geçen süre zarfında 1 Temmuz tarihli yazımda bahsettiğim kitap çalışmamın yarısını tamamladım. Kalan bölümünü ise ay sonuna kadar bitirmeyi planlıyorum. Sonbahar tüm yoğunluğu ve hızıyla yaklaşıyor. Ne heyecan 🙂

Haziran-Temmuz-Ağustos ayları boyunca pek çok yerli, yabancı insan kaynakları kitabını okuma veya inceleme fırsatım oldu. Kitapları sizler ile paylaşmak için sabırsızlanıyorum. Okuduklarım bana meslek olarak ne kadar sınırları aşan bir yapıya ulaştığımızı gösteriyor. Her kuruluşun kendi içsel İK çözümlerini üretmek zorunda olduğu bir dönemdeyiz artık. İK’cılar çok çalışmak ve organizasyonlarının iş süreçlerine insanı kavrayan ve dahil eden yenilikçi yaklaşımları katmak mecburiyetindeler. İş dünyası çok hızlı değişiyor. Bu nedenle İK’cılar temsil ettikleri yapının kısa, orta, uzun vadeli strateji ve hedeflerini çok iyi takip etmeli, anlamalı, özümsemeli, ardından da bütün çalışanlara manzarayı şeffaflıkla aktarabilmeliler.

İK şehrine dönüşümde vurgulamak istediğim bir diğer konu nitelikli çalışanın yetkinlikleri üzerine. Benim için nitelikli çalışan görev tanımı ile kısıtlı kalmaktan hoşlanmayan, çok yönlü, girişimci ruhlu, yenilikçi, değişime açık, sosyal sorumluluk bilinci olan, enerjik insandır. Oysa özellikle son bir yıldır nitelikli insan arayışımda bu profilde adaylara ulaşmakta gerçekten zorlanıyorum. Bunun biri olumlu, diğeri olumsuz iki nedeni olabilir:

1. Olumlu nedeni, bu profildeki insanların zaten bir yerlerde çalışıyor ve hayatından memnun olması. Elbette bu Türkiye ekonomisi için iyi birşey. Her ne kadar Türkiye genelinde Mayıs ayı işşizlik oranı %8,2 çıksa da, bu işşizlik oranı nitelikli işgücünden ziyade ağırlıklı yeni mezun ve niteliksiz işgücünü yansıtıyor.

2. Olumsuz nedeni ise, iş dünyasının hızlı değişim ve gelişiminin çalışanlara tam tersi şekilde yansıması. Değişim dinamiklerine ayak uydurmak ciddi disiplin, inanç ve sabır gerektirir. Değişim sancılıdır çünkü değişim ilk başta çalışanların etkinliğini azaltan mevcut alışkanlıklarını kırmalarını gerektirir. İş piyasasında bir grup insan var ki, onlar değişimin doğasını anlayamadıkları için hep sabırsız, inançsız ve sonuç olarak disiplinsizler. Bu tutumları doğal olarak iş görüşmelerine de yansıyor ve benim nitelikli insan profilimin dışına çıkıyorlar.

Ayrıca biz İK’cıların kanımca bundan sonraki dönemlerde de şirket içindeki en büyük sınavı bu grup, yani değişimi dinamiklerini özümseyemeyenler ile olacak. Eğer organizasyonunuzda ‘Böyle gelmiş, böyle gider, burada hiçbir şey değişmez‘ diyen çalışanlarınızın oranı yüksekse işiniz daha da zor. Hemen algınızı, aklınızı, fikrinizi onlara çevirin ve onların bu yargılarını değiştirecek katılımcı metodları geliştirin. İnsan Kaynakları Uzmanları olarak sahip olmak istediğimiz nitelikli insan profilinin hem birer örneği, hem de çalışanlarımızın topyekün zihniyet değişiminin lideri olmamızın vakti çoktan geldi.

Hürriyet İK’da Yetenek Yönetimi’ne Dair

Geçen Pazar günü yayınlanan Hürriyet İK ekinin manşet konusu “Yetenek Yönetimi” idi. Ekin bu önemli makalesini hazırlayan Burcu Özçelik Sözer benden birkaç sorusuna cevap vermemi isteyince memnuniyetle kabul ettim.

Pazar günü gazeteyi elime aldığımda merak içindeydim. Burcu Özçelik Sözer makalesini hazırlarken konu hakkında pek çok İK’cıdan görüş almış olacağını tahmin ediyordum. Nitekim beklentimi karşılayan çok tatminkar bir içerik ile karşılaştım. Umarım siz de makaleyi okumuşsunuzdur. Okumadıysanız bu linkten ulaşabilirsiniz.

Aşağıda Burcu Özçelik Sözer’in bana yönelttiği sorular ve verdiğim cevaplara ulaşabilirsiniz. Elbette makale cevaplardan parça parça alıntılar yapmıştı, bense tüm cevapları Kaynağım İnsan hafızasına alıyorum.

Sorular & Cevaplar

-‘Yetenek yönetimi’ kavramı ne zaman ortaya çıktı, ne zaman önem kazandı?

İlk defa “Yetenek Yönetimi” kavramı 1998 yılında Sofscape isimli bir İK yazılımında kullanmıştır. Yazılımın tanıtım dokumanlarını incelediğimizde beceriler ve yetkinlikler, işe alım, performans yönetimi, eğitim, vaka çalışmaları, kaynak yönetimi, stratejik planlama, zaman ve masraflar gibi fonksiyonların olduğunu görüyoruz. Ancak yazılımın amacı bizim şu anda Yetenek Yönetimi kavramına yüklediğimiz anlamları kavramıyor.

Yetenek Yönetimi bizim anladığımız içeriği ile 2000’li yıllardan sonra önem kazandı, yani Bilgi Çağı’nda. Markaların sunduğu kalite ve fiyatların birbirinden çok da farklı olmadığı bir çağdan bahsediyoruz. Bu kıyasıya rekabet ortamında, ihtiyaç duyulan bilgi ve becerilerle donanmış sadece bir çalışan bile geliştirdiği katma değerli projeler sayesinde organizasyonu bambaşka noktalara taşıyabiliyor. İşte bu farkındalık Yetenek Yönetimi kavramı ve süreçlerinin İK’cılar tarafından hızla geliştirilmesineneden oldu. Artık şirketlerin bünyelerindeki bir tane bile yetenekli çalışanı kaybetmeye tahammülleri yok.

– Yetenek yönetimi nedir?

Organizasyonun vizyonu, strateji ve hedefleri doğrultusunda, tanımlanmış nitelik ve yetkinlikler üzerinden doğru insanları işe alarak onları geliştirmek, maddi ve manevi olarak memnun etmek, elde tutmak ve yedeklemek süreçleri olarak özetleyebiliriz.

-Yetenek yönetimi nasıl yapılır?

Bunu bir örnekle anlatmak belki daha etkin olur. Ben A firmasına İK Uzmanı pozisyonu için başvuruyorum. A firması beni işe alım süreçleri çervesinde mülakat, test, değerlendirme merkezi gibi uygulamalarla analiz ediyor. Firmanın amacı İK Uzmanı pozisyonu için tanımladığı nitelik ve yetkinliklere sahip olup olmadığımı ve gelecek potansiyelimi anlamak. İşe alım süreci olumlu sonuçlandığı andan itibaren girdiğim oryantasyon eğitimi ve ilk çalışma yılımda firma beni yakından izliyor. Performans değerlendirmelerim yapılıyor, pozisyonumun gerektirdiği eğitimlere gidiyorum. Firmasına göre değişebilecek şekilde örneğin bir yıl sonunda benim İpek olarak organizasyonda tanımlanmış Yetenek Matrisinde nerede olduğum yine çeşitli test, değerlendirme merkezi uygulamaları, 360 derece değerlendirmeler ile  tespit ediliyor. Burada 9’lu, 16’lı yetenek matrisleri kullanılabiliyor. Örneğin ben performansı ve potansiyeli en yüksek olan çalışanlar grubuna girdim. O andan itibaren benim yeteneğimi geliştirmek, beni memnun etmek üzere çeşitli uygulamalar başlıyor. Özel eğitimlere gidiyorum, değişik fonksiyonlara ait projelere dahil ediliyorum, rotasyona giriyorum, ödüllendiriliyorum, koçluk-mentorluk desteği alıyorum, esnek çalışma modellerinden faydalanıyorum, ücret ve yan haklar paketim geliştiriyor, yedeklemem yapılıyor. Buradaki tek hedef benim gibi performansı ve potansiyeli istikrarlı bir şkilde yüksek olan yetenekli çalışanı elde tutmak ve geleceğin liderlerinden biri haline getirmek.

-Bu konuda başarılı firmalar hangileri? Türkiye’den ya da yurtdışından örnek verebilirsiniz.  

Bilişim sektörü Yetenek Yönetimi uygulamalarında en yenilikçi yaklaşımları geliştiriyor. Türkiye’de Turkcell’ı başarılı örnek olarak verebilirim. Çok genç bir şirket olmasına rağmen %100 iç kaynakları ile sürekli geliştirmekte oldukları Yetenek Yönetimi uygulamaları etkileyici.

-İyi bir yönetici için yetenek yönetimi ne kadar önemli? Üst düzey yöneticiler ne kadar zaman ayırıyor bu işe?

Yetenek Yönetimi sürecini işleten İK’cılar ama işin gerçek sahipleri her seviyeden yöneticiler. Yetenek Yönetimi sadece yeni girişlere, gençlere uygulanan bir sistem değil. Yöneticiler de Yetenek Yönetimi kapsamında değerlendirmeye giriyor. Bu nedenle bir yönetici asıl kendi faydası ve gelişimi için Yetenek Yönetimi’nin ne olduğunu, ne olmadığını çok iyi anlamalı, uygulamaya çalışmalı, bu yönde kendisini geliştirmeli. Kısacası Yetenek Yönetimi için ayıracağı zaman ve göstereceği özen kendi kariyeri için de harcağı zaman ve gösterdiği özendir. Yetenekleri yönetemeyen bir yöneticiye maalesef “iyi” yönetici diyemiyoruz.

– Türkiye’de şirketlerin ne kadarı yetenek yönetimi yapıyor?

Uluslararası şirketlerde Yetenek Yönetimi uygulamaları yurtdışından geliyor. Dolayısıyla pek çoğunda geçmişi 7-8 yıla dayanan kapsamlı uygulamalar bulunuyor. Yerli topluluk ve şirketler de ise Yetenek Yönetimi bölümlerinin mazisi iki üç yılı geçmiyor. Ama hızla yol alıyorlar. Yetenek Yönetimi büyük oranda insan için yapılmaya hazır olunan yatırım yani bütçe ile doğru orantılı gelişiyor. İnsanını geliştirmek ve bağlamak isteyen yerliler kesenin ağzını açmak zorundalar. Nereden baksanız yetenekli insanların beklentilerinin karşılanması oldukça masraflı.

 

Yetenek Yönetimi’nin Başarısı

8 Mart 2012 Perşembe günü BNC Turkey‘in düzenlediği Kariyer Yönetimi zirvesine katıldım. Zirvenin ana teması Kariyer Yönetimi olmasına rağmen konuşmaların kaçınılmaz şekilde Yetenek Yönetimi süreçlerine kayması beni pek de şaşırtmadı. Artık bütüncül bir kariyer yönetiminin işletilmesinden ziyade hepimiz temsil ettiğimiz kuruluşlardaki yeteneklileri nasıl yöneteceğimize daha fazla konsantreyiz.

Zirveye birbirinden nitelikli İK kadroları ile konuşmacı statüsünde katılan Ariston, Turkcell, Garanti Bankası, Dow Chemicals, Yıldız Holding’in Yetenek Yönetimi süreçlerini nasıl yürüttüklerini dinlemek çok besleyiciydi. Elbette her şirketin yoğurdu yiyiş metodu farklı. Ortak olan hedef: İçerideki mevcut çalışanlar arasındaki yeteneklileri doğru tespit ederek onları geliştirmek, kaybetmemek ve onları yedeklemek.

Bu ortak hedef doğrultusunda dinlediklerimden Yetenek Yönetimi hakkında birkaç önemli konunun altını çizmek gerektiğini gördüm:

1. Organizasyon içindeki yeteneklilerin tespit edilmesi ve güncel tutulması hem İK, hem de yetenekli sıfatına sahip çalışan için oldukça zahmetli bir süreç.

“Yetenekliler” havuzuna girebilmek tesadüf eseri olmuyor. Bir çalışanın yetenekli havuzuna “aday” olabilmesi için istikrarlı şekilde yüksek performans çıkarması ön koşul. Sonrasında kapsamlı 360 derece test metodolojileri, değerlendirme merkezi uygulamaları, yetenek komitelerinde adayların detaylı tartışılması gibi birden çok yöntem kullanılıyor. Süreci aday açısından daha da zorlaştıran nokta bu çalışmaların bir defa değil, düzenli aralıklarla tekrarlanması. Bir defa yetenekli kabul edilmek, bir ömür bu sıfata sahip olunacağı anlamına gelmiyor.

2. Yetenek Yönetimi süreçlerinin başarılı işletilmesinde en önemli iş ortağı bölüm yöneticileri. Onların bu sistemi çok iyi anlamaları ve süreçlere yapıcı şekilde yaklaşmaları gerekli.

Aslında böyle bir maddeyi yazmak da gereksiz olmalıydı. Fakat pratikte yaşananlar tam tersini gösteriyor. Yetenek Yönetimi sadece yeni giriş çalışanlar için yapılandırılmıyor. Şirket yöneticileri de aynı metodolojilere tabii.. Günün birinde bir üst yöneticilik makamına örneğin dört adaydan en yeteneklisi geçirilecekse, bu kişi aynı şekilde testlerden, değerlendirme merkezlerinden, komitelerden geçerek bu koltuğa oturuyor. Bu aşamada da herhalde ekibini iyi analiz etmek, geliştirmek, Yetenek Yönetimi süreçlerini katma değerli işletmek önemli bir başarı ölçütüdür. Dolayısıyla bir yönetici Yetenek Yönetimi sistemini ilk başta kendi kariyerini ilerletmek için öğrenmek, uygulamak zorunda.

3. Yetenek Yönetimini en çok besleyen Eğitim Yönetimi’nin baştan aşağı yeniden yapılandırılması, zenginleştirilmesi gerekli.

Yetenekli sıfatına sahip olan bir kişinin hayattaki en büyük arzusunun daha da gelişmek olduğunu hepimiz biliyoruz. Daha fazlasını öğrenmek için ona bütün kapıları açmak gerek. Standart eğitimlerin çok ötesine geçebilmek şart. Zirvede konuşmacı olarak yer alan 5 firma da yurtiçi ve yurtdışı kaynaklı öyle eğitim fırsatları sunuyor ki yeteneklilere, insan gerçekten kıskanıyor.

4. Yetenek Yönetimi süreci işletmek bir organizasyonun elini cebine atması demek.

Yeteneklilerin seçimi için kullanılan metodolojilere harcananlardan, sunulan eğitim fırsatlarına, yetenekliler için yapılandırılan özel ücret ve yan haklar paketlerinden, dış kaynaklı koçluk, mentorluk hizmetlerine kadar her adımın içinde büyük $ işaretlerini çok net görebiliyoruz. Fazla para harcamadan yetenekleri başarı ile yönetebiliyorum diyen varsa elini öpeceğim.

5. Yetenek Yönetimi sürecinin bütün şirket çalışanlarına çok iyi anlatılması işletilen sistemin daha başarılı olmasını sağlayacaktır.

Biz İK’cılar muhteşem sistemler tasarlayabiliyoruz. Ama bunu sahaya ulaştırmakta büyük zaafımız var. Çalışanlara “Şirketinizdeki İK süreçlerini biliyor musunuz?” diye sorduğunuzda “Ne yaptıkları hakkında hiçbir fikrim yok” şeklindeki bir cevabı sıklıkla  alabiliyorsunuz. Eğer Yetenek Yönetimi sisteminizi yarı şeffaf veya tam şeffaf kurma iddiasındaysanız, her çalışanınızın bu sistemin kapsamını, ne yaparsa, ne gibi artı değerlerle karşılaşabileceğini çok iyi bilmeli. Bu farkındalık pek çok çalışanın işine daha fazla asılmasına, seçilen kişi olmak için daha çok efor sarfetmesine neden olacaktır. Hatta İK bölümleri Yetenek Yönetimi sürecinin nasıl işlediğinin bilinirliğine dair anket yaparak durumu düzenli olarak analiz etmelidir çünkü Yetenek Yönetimi artık şirket içerisinde en iyi pazarlanması gereken İK fonksiyonu konumuna oturmuştur.

McKinsey 9’lu Yetenek Matrisi – 1

9’lu Yetenek Matrisi  McKinsey tarafından GE için 1970’li yılların başında tasarlanmış. Amacı farklı iş grupları ve insana yapılan yatırımı bütün iş stratejilerini göz önünde bulundurarak değerlendirmek. (The GE–McKinsey nine-box matrix) *

Yeteneği Tanımlamak ve Elde Tutmak

Çalışanları elde tutmak için herhangi bir çaba sarfetmeden önce kurumumuzda yeteneğin ne olduğunu tanımlamalıyız. Ayrıca her nitelikli çalışanın yüksek performanslı veya yüksek potansiyelli olmadığını anlamalıyız. Bir kişinin bir pozisyonda iyi iş çıkarması bir üst pozisyonda aynı derecede iyi performans çıkartacağı anlamına gelmez. Hatta, teknik iş performansları nedeniyle terfi ettirilen pek çok yönetici ve lider, yönetsel ve liderlik kapasitelerinin düşüküğü nedeniyle yerleştikleri üst pozisyonda başarısız olurlar.

Kavram 

Yatay eksen boyunca yer alan üç kutu liderlik performansını ve dikey eksen boyunca yer alan üç kutu ise lidelik potansiyelini ifade eder. Bu iki eksenin birleşimi liderin yerleştirildiği çerçevedir.

Neden 9’lu Yetenek Matrisi?

* Liderleri iki önemli boyutta direkt olarak değerlendirmeyi sağlar.

* Kidemli liderler arasında diyalog ortamı yaratacak faydalı bir araçtır. Takım, bu aracı beklenti ve derecelendirmeleri ayarlamak için kullanabilir.

* Geleceğin liderleri için sadece bir kişinin(ilk yöneticisi) görüşü üzerinden hareket edilmez, açık tartışma yolu ile birden çok bakış açısının değerlendirmesi sayesinde havuzdaki liderler hakkında daha isabetli değerlendirmeler yapılır.

* Sürecin bütün yöneticiler tarafından kullanılması organizasyonun yetenek havusunun işletilmesinde ortak sahiplenme geliştirir.

* Çalışanların gelişimini ve ihtiyaçlarını tanımlamak için etkin bir yoldur. Gelişime planlamasına geçisi sağlar.

* Yedekleme planlaması için gerekli iskeleti oluşturur.

9’lu Yetenek Matrisini Uygulamaya Almak – Yetenek Yönetimi

Her insanın kendine özgü yapabilirlikleri ve yeteneği vardır. Bir çalışanın yeteneği kendisine tanımlanan iş profili ile uyumlu etkinlikten bahsedebiliriz. Diğer türlü bir durum hem çalışan,hem de işveren için geriye gidiştir. Şirket bu durumda ya yeni bir insanı işe alacak, ya da mevcut bir insanı tekrar eğiterek kaynak israfına neden olacaktır. Bu yüzden yetenek bulmak yetenek işidir.

Organizasyonlar en iyi performans çıkartan çalışanları kendisine çekmek ve onları elde tutmak için büyük çaba sarfeder Dolayısıyla yetenek ynöetimi bu organizasyonlar için çok önemlidir. Yetenek Yönetimi, şirketin hedeflerini hayata geçirek yüksek performanslı insanları takıma katma ve elde tutma sürecidir. Doğru insanları, potansiyellerini gerçekleştirebilecekleri doğru yerlere yerleştirebilmek sanatıdır. Pek çok şirket şimdi güçlü takımlar kurmak ve yetenek yönetimini iş stratejilerine katmak ihtiyacı duyuyor.

Yetenek Yönetimi’ne göre bir çalışan iki açıdan değerlendirmeye alınır: potansiyeli ve performansı. Bir çalışanın perfomans formundaki kayıtlarında belirli bir pozisyon baz alınarak oluşturulur. Yetenek Yönetimi ise bir çalışanın pozisyonundaki performansı yanında o çalışana gerekli beceriler kazandırılırsa nasıl bir potansiyeli olabileceğine bakar. 9’lu Yetenek Matrisi de farklı potansiyel ve performans seviyelerindeki çalışanların yer alabileceği kategorileri tanımlar.

Yetenek Yönetimi bir organizasyondaki yedekleme planı için anahtar girdi konumundadır.

Kaynak: http://rapidbi.com/management/nine-box-grids-for-talent-management/

Devam: 9’lu Yetenek Matrisi Uygulaması

İşe Alım Süreci Boyunca Neler Yapmalı? – 8 / İşe Alım Sürecinin Diğer İK Uygulamaları İle Etkileşimi

Kaynağım İnsan TV’nin 10. videosunda yedi kayıttır incelediğim İşe alım Ssrecini son kez işliyorum.

İşe alım sürecini iş arayanlar ile İK Uzmanları açısından genel olarak toparlayarak başladığım videoda ilerleyen dakikalarda İşveren Markası, Aday İlişkileri Yönetimi, Aday Memnuniyetinin Ölçümlenmesi, Stratejik İK Yönetimi, Yetenek Yönetimi, İK Temsilcisi, Sosyal Medya gibi olguları takipçilerin masasına koyuyorum.

Kaynağım İnsan TV’nin “İK’cılar İçin Sosyal Medya” başlıklı 11. videosunda görüşmek üzere 🙂

Yetenek Gerçekten Kıt Kaynak Mı?

Geçtiğimiz günlerde The Wall Street Journal’da Robert Cappelli imzalı bir makale okudum: Why Companies Aren’t Getting The Employees They Need? . Okuduktan sonra, hatta okurken bile ince ince güldüm. Zannedersiniz yazı Amerika Birleşik Devletleri’ni değil, Türkiye Cumhuriyeti’ni anlatıyor. İngilizcesi olanlar yazıyı hemen okusun, İngilizcesi yeterli olmayanlar içinse yazıyı birkaç cümle ile özetleyeyim:

Robert Cappelli diyor ki:

“ABD’li işverenler piyasadaki yetenekli insan açığından dert yanıp faturayı eğitim siteminin bozukluğuna, ülkeye nitelikli göçmen alınmaması gibi dış etkenlere kesip aynadaki kendi yansımasına hiç bakmıyor. İşveren, potansiyel adaydan hiçbir eğitime tabi tutulmadan pozisyona tümüyle hakim olmasını beklerken, böylesi nitelikli bir adayın maddi beklentisini karşılayı ise kabul etmiyor. Dolayısıyla nitelikli adaya istediği parayı vermek istemeyen işveren “piyasada nitelikli işgücü açığı var” söylemi ile aslında çoğunlukla hayali bir is piyasası manzarası yaratmaya çalışıyor.”

Cappelli yazısına şöyle devam ediyor:

“Amerikan firmaları görülüyor ki, artık çalışanlarına eğitim de vermiyor. Birçok firmadaki yönetici yetiştirme programları kaldırıldı. Hatta yeni işe alınan bir çalışanın ilk senesinde aldığı toplam eğitim saati bir elin parmak sayısını geçmiyor. İşverenler eğitim sisteminden dert yanarken, pek çok öğrenci iş ile ilgili uzmanlaşma kurslarına giderek kendilerini bireysel çabaları ile geliştirmeye çalışıyor. Birçok öğrenci genç ileride iş bulabilmek için hiçbir ücret beklemeden staj yapabileceği yer arıyor. ”

….

Cappelli yazısını işverenlere yetenek açıklarını kapatabilecekleri üç öneri ile bitiyor:

1. Öğrencileri eğitim alanları konusunda baştan yönlendirin, böylece eğitim masraflarınızı düşürürsünüz. Veya çalışanların serbest zamanlarında gidebilecekleri iş eğitimlerinin bedellerini karşılayın.

2. Yetiştirme Elemanı sistemini devreye tekrar alın, bu süreçteki yetiştirme elemanlarına düşük maaaş verin, masraflarınızı çıkartın,

3. Şirkette geliştirilen projeler vasıtasıyla ‘iş üstünde eğitim’ modelini hayata geçirin, çalışanları meslekleri haricindeki projelere atayarak uzmanlık alanları dışındaki farklı konularda da kendilerini yetiştirmelerini sağlayın.

Amerika’yı şimdi bir tarafa bırakalım …

Açıkçası Türk işverenlerin yetenekli insanı işe alma ve onu elde tutma konusunda başarılı olduğunu düşünmüyorum.

Yetenekli kişiye beklediği maaşı vermemek konusunda sonuna kadar ısrarlı bir yaklaşım söz konusu. İşverenler halen yetenekli insan istihdamını ve geliştirilmesini “yatırım” değil, “masraf” kalemi olarak kabul ediyor.

Ne zaman ki, işveren zihninde insana yapılan yatırım, ürüne/hizmete yapılan yatırımdan daha önemli olacak (çünkü o ürünü geliştirecek, değiştirecek, satacak, paraya dönüştürecek olan insandır), o zaman mevcuttaki manzaranın iç karartıcı rengi değişecek. Burada kanımca işverenin ayna karşısında insana dair kendisinde sorgulaması gereken tek kritik konu da “ölçemediğini, yönetemeyeceği” saptaması olacaktır.

 

Farklı Bir Açı İle Neden Yetenek Yönetimi?

Yetenek Yönetimi yetenekli insan kaynağının şirkete alınması, geliştirilmesi, elde tutulması sürecidir diyoruz. ‘Bu artık İK’cıların olmazsa olmazlarımızdan biri, en önemli ihtiyacımız haline dönüştü’ şeklinde önemini tekrar tekrar vurguluyoruz.

Aslında Yetenek Yönetimi sisteminin doğru işletilmesinin şirket içinde çok ciddi bir probleme ilaç olabileceğini pek vurgulamıyoruz. Nedir diye soracaksınız, aktarayım:

Şirketlere insanlar bir ‘marka’ ile çalışmak üzere giriyor. Ne yöneticisini, ne de ekip arkadaşlarını tanıyor doğal olarak. Derken çalışma sürecinin belki ilk gününden itibaren çoğunlukla yöneticisi nedeniyle problemler yaşamaya başlıyor. Özgüveni, yetenek kapasitesi yeterli olmayan yöneticiler alt kadrolarına gelen pırıl pırıl, hırslı, üretken gençleri yönetemiyorlar. Hatta kimisi ‘koltuk’ korkusu ile bu gençleri haksız şekilde hırpalıyor.

Sonuç?

Yetenekli olarak adlandırdığımız bu gençler yetersiz yöneticilerinin ellerinde lime lime ediliyor. Bazıları mobbing ile karşı karşıya olduklarını bile tanımlayamıyor. Hatanın kendilerinde olup olmadığını sorguluyorlar. Toylukları, fazla enerjileri, üretme istekleri çatışma ortamında onların ayaklarına dolanıyor.  Kendilerini, sorunlarını anlatacak doğru adresi bulamıyorlar.

Yani ne oluyor?

Bir ‘marka‘ ile çalışmak üzere işe giren yetenekli gençler kemikleşmiş, vasat yöneticiler nedeniyle işverenden ayrılıyor. İşveren markamız, vizyon ve hedeflerimize giden yemyeşil yol vasat yöneticiler nedeniyle çoraklaşıyor, kuruyor.

İşte bu haksız kıyımı engellemek için Yetenek Yönetimi süreçlerinin kurumlarda işletilmesi şarttır. Yetenekli gençler sadece birinci dereceden yöneticilerinin ellerine, takibine, insiyatifine bırakılamaz. Çok daha merkezi, uzmanlar tarafından ve şirket ihtiyaçları odaklı şekilde izlenmeleri, geliştirilmeleri gerekir. Devreye alınacak koçluk ve mentorluk sistemleri sözkonusu izleme mekanizmasının kurulmasında önemli bir adım olacaktır. Böyle bir yapılanma yetenekli gençlerin istifasına neden olan yöneticilerin mercek altına alınmasını da sağlayabilecektir.

KOBİ’ler Yetenek Yönetimini Nasıl Uygulamalılar?

Geçtiğimiz günlerde TED KOBİ TV ile Yetenek Yönetimi üzerine görüntülü röportaj yaptık. Ropörtajı yapan sevgili adaşım İpek’e buradan teşekkür ediyorum. Her ne kadar Yetenek Yönetimi süreçlerinden pek bahsedememiş olsam da yukarıdaki videoda çok kangren bir soruna parmak bastığımı düşünüyorum: Yüksek performanslı çalışanlara standarthatta düşük performanslı çalışan muamelesi yapmak ve bu adaletsiziliği ‘eşitlik’ tezi üzerinden yürütmek.

İşte Yetenek Yönetimi uygulalamaları bu yanlış gidişe artık sistematik bir şekilde ‘SON‘ diyor. Dilerim bu ‘son’ feryadı bütün yönetici ve patronlara ulaşır !!

Röportaj boyunca soruln soru ve cevaplara bu linkten ulaşabilirsiniz.

21. Yüzyıl İK’sı

20. yüzyılı devireli on bir yıl oldu. Ve bu on bir yıl, onlarca yıla eşit değişiklikler yaşattı bize. Teknolojinin inanılmaz değişim hızı gündelik ve iş hayatımızı baştan sona farklılaştırdı. Beklentimizı, vizyonumuzu açtı teknoloji. Ben bir İK’cı olarak şu son yıllarda mesleki olarak öğrendiğim ve uyguladığım yenilikleri büyük bir coşku ve şaşkınlık ile karşılıyorum.

21. yüzyıl yani Bilgi Çağı ne getirdi bize? Sanayi Çağı’nda ne yaşamıyorduk da şimdi yaşar olduk?

Elbetteki cevap bilişim teknolojileri. Kağıt üzerinden çok hantal yürüyen İK iş süreçlerimiz BT sayesinde jet hızına ulaştı. Teknolojinin sunduğu imkanlar İK’cıların algısını genişletti, mesleki yaratıcılık ve üretimlerini arttırdı.

Bilgiye sahip insanın altın değerinde olduğu bir dönemdeyiz. Bastıra bastıra “yetenek” diyoruz. Bir yetenekli insanın şirketi baştan aşağı değiştirebileceğini artık biliyoruz ve onları arıyoruz, hatta kimi zaman umutsuzca. Yetenek Yönetimi sistemi kurmanın ciddi bir maddi yükü olduğunu biliyoruz herhalde. Kaçımız bu maliyeti karşılaması için üst yönetimi ikna edebildi?

Yetenekli insanların tercih ettiği işveren olmak için birşeyler yapmamız gerektiğinin farkındayız. Belki yapıyoruz, ama belki de ‘işveren markası’nın ne olduğunun bile farkında değiliz ! (Bakınız Monster Türkiye İşveren Markası Araştırması)

Önümüzde internet duruyor, onunla ne yapıyoruz? Şirketlerimizde sosyal ağların kullanımı komple yasaklanırken siz de “evet, verimliliği gerçekten düşürüyor” mu diyordunuz ? Yoksa zaten siz de diğer üst yöneticiler gibi sosyal medyayı saçma ve zaman kaybı olarak mı görüyorsunuz?

Belki de bu yukarıda yazdığım yetenek yönetimi, işveren markası ve sosyal medyayı başarıyla işletiyorum diyorsunuz. O zaman eminim onların performanlarını ve yapılan yatırımın geri dönüşünü de ölçüyorsunuzdur. Stratejik İK Yönetimiz saat gibi işliyor ve İK metrikleriniz sizin başarınızı kanıtlarcasına belirli ve yürürlüktedir … değil mi?

Sorularıma cevaplarınızın olumlu olmadığını tahmin ediyorum. O zaman size daha da acı bir reçete vereyim:

Size 21. yüzyıl İK’sının dört unsuru bulunuyor:

1. Yetenek Yönetimi,
2. İşveren Markası,
3. Sosyal Medya,
4. İK Metrikleri

Yetenek Yönetimi süreçlerinizi doğru yapılandırmak istiyorsanız işveren markanızı oluşturmanız, konumlandırmanız, yaşatmanız ve geliştirmeniz gerek. İşveren markanızı yaşatacağınız ana mecra ise artık bütün kuşakların bir tık ötede olduğu sosyal medya. Çıkarttığınız işlerin sonuçlarını sayılarla ifade ederek de stratejik yol haritanızın doğru olduğunu kim isterse gösterebilirsiniz.

Ey İK’cılar !

Yetenek Yönetiminde çömeziz. İşveren markasından habersiziz. Sosyal medyada yokuz. Eğer varsa, metriklerimiz 20. yüzyıl standartlarında.

Şimdi bana kimse biz Türkiye’de “21. yüzyıl İK’sını başarıyla uyguluyoruz” demesin. Hepimiz halen Sanayi Çağı’nda güle oynaya yaşayarak, Bilgi Çağı’na yönelik üç maymunu oynamaya devam ediyoruz.

Lütfen artık derin uykumuzdan uyanalım !