Strateji haritası ve dengeli karne

Performans Yazı Dizisi 2: Neden Sağlıklı Performans Ölçemiyoruz? – 1

Strateji haritası ve dengeli karne

Performans değerlendirme yapmanın Türk kültürüne uymadığını yazan, söyleyen pek çok insana rastlayabilirsiniz. Bense kıdemli bir İK uzmanı olarak bunun kültürle hiçbir ilgisi olmadığını, işin tabanında bütünüyle stratejik yönetim bilgi ve pratiği eksikliği ile bilgisizlikten kaynaklı korku duygusu olduğunu söyleyebilirim. Dolayısıyla bu iki büyük boşluğu doldurursanız bal gibi benim memleketimin insanı da çatır çatır performans değerlendirmesi yapabilir, tecrübelerim yapabildiğini gösterdi.

İlk büyük boşluğu “stratejik yönetim bilgi ve tecrübe eksikliği” olarak belirtmiştim.

Dünya, bireysel performansı ölçmek yolunda ilk başta kurumsal performansı, yani maddi varlıklar yanında maddi olmayan varlıkları da süreçlere bağlayarak parasallaştırarak ölçmesi gerektiğini 1990’lı yıllarda Harvard Üniversite’nde Yönetim Muhasebesi Profösörü olan Richard Kaplan ve Stratejik Yönetim Danışmanı Dr. David Norton’dan öğrendi.

Bir yönetim muhasebesi metodu (yani özünde metot içindeki bütün içerik paraya endekslidir) olarak geliştirilen Balanced Scorecard-Dengeli Karne, şu an pek çok uluslarası kuruluşta uyarlanarak kullanılıyor.  Dengeli karne metodunun Harvard Üniversitesi tarafından son 75 yılın en etkili, ilham veren yönetim aracı olarak kabul edildiğini de yazmadan geçmeyeyim.

Peki, sizin şirketinizde dengeli karne metodu uygulanıyor mu?

Bu metodu bilenler strateji haritası ve karne içindeki “denge” unsurunun nereden kaynaklandığının de farkındadır. Metodu oluşturan dört perspektifin aralarındaki ilişkinin değiştirilemeyecek akışının hayati öneminin ve maddi olmayan iş süreçlerindeki anahtar başarı ölçütlerinin parasallaştırılmasının ne kadar zor olduğunun da. Ama eğer bu yazdıklarım size zaten birebir birşey ifade etmediyse, bireysel performans değerlendirme sisteminizi sağlıklı işletebileceğiniz hayallerine hemen kapılmayın derim ben.

Sonuç:

Kurumunuz,

1. Strajetik amaçlarını (maddi ve maddi olmayan varlıklarınız çerçevesinde) strateji haritası üzerinden birbiri ile ilişkilendirmediyse,

2. Strateji haritanıza yerleştirdiğiniz amaçlarınızı hayata geçirecek ölçüt ve bu ölçütlerin net sayısal, hatta parasal karşılıklarını süreç bazlı oluşturamadıysanız,

o süreçler içindeki insanların performansını da sağlıklı ölçemezsiniz.

ÖRNEK

Kurum Hedefi:

Sizin için %1’lik müşteri memnuniyet oranının parasal karşılığı nedir? (maddi olmayan varlık)

Bu yıl % kaç müşteri memnuniyeti hedefliyorsunuz?

Müşteri memnuniyeti başarı ölçütü aralıklarınız (skalanız) nelerdir?

Bireysel Hedef ve Ödül:

Kurumun yıllık müşteri memnuniyeti başarı aralıkları çerçevesinde, bu kurum hedefiyle yıllık bireysel hedefi ilişkilendirilen çalışanların performans standartları, başarı aralıkları ve ödül alternatifleri nelerdir?

.

Neden Sağlıklı Performans Ölçemiyoruz? – 2’ye buradan ulaşabilirsiniz.

“Performans Yazı Dizisi 2: Neden Sağlıklı Performans Ölçemiyoruz? – 1” üzerine 3 yorum

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir