Kâr Merkezleri

Bir şirket içinde bulunan bütün bölümlerin birer kâr merkezi haline gelmesi kulağa çok cazip geliyor. Özellikle şirket iç hizmet bölümleri için (Mali İşler, İnsan Kaynakları, Bilgi İşlem, vs) kâr merkezi olmak çok uzak kavramlar. Ama konu üstüne uygulamaya yönelik birçok projelendirme yapılabilir, yapılıyor.

Örneğin Mali İşler bölümü Satış bölümünden gelen, işleme soktuğu her satış faturası için Satış bölümüne hizmet bedeli tarifesi uygulayabilir. Bu bedeller yıl sonunda Mali İşler bölümünün geliri, Satış bölümünün ise masrafları arasında görülür. Mali İşler para kazanmak için daha seri çalışırken, masraflarını kısmak çabasındaki Satış bölümü faturalandırma sürecine daha özenir, iade fatura, fatura iptali gibi problemleri daha az şirkete yaşatmaya çalışır.

Bir diğer örnek, İnsan Kaynakları bölümü bitirdiği her işe alım süreci için ilgili bölüme adeta bir danışmanlık firması gibi hizmet faturası kesebilir veya eğitime aldığı her çalışan için bağlı olduğu bölümden katılım bedeli talep edebilir. Bu sayede İnsan Kaynakları bölümü sadece masraf çıkartan bölüm olmaktan çıkar, masraf olarak algılanan birçok fonksiyonu üzerinden para kazanır hale gelebilir.

Ve elbette bütün bu bölümler arası alışveriş SMART hedefler çerçevesinde çalışırlır. Her bölüm kendisi için saptayacağı SMART hedefler ile hem diğer bölümlerle etkileşim/iletişimini, hem de şirket verimliliğini arttırmış olur.

Şirket Karnesi (Balanced Score Card)uygulamalarının, şirketlerin stratejileri ve misyonunun fiziksel ölçütler haline dönüştürülmesi süreci olduğunu daha önce belirtmiştim. İşte bu kapsamda kâr merkezi odaklı iyi kurgulanmış şirket iç süreçleri Şirket Karnesi uygulamalarını hedefine ulaştırmada dinamo görevi görebilir.

Günümüzde iş hayatının hızlı değişkenliği çok detaylı projelerin hayata geçse bile, uzun süre hayatta kalmasına imkan vermiyor. Bu nedenle de olası projelendirmelerin en basit nasıl işleyebileceği çok iyi düşünülmeli. … Ben düşünüyorum.

Şirket Karnesi Uygulamasına Geçmek

bsc

Stratejik önceliklerin düzenlenmesinin ancak bu önceliklerin ölçümlenerek olabileceğini daha önce belirtmiştim. Bu nedenle stratejik planlama ile stratejilerin ölçümlenmesi bir elmanın iki yarısı gibidir.

Şirket Karnesi (Balance Scorecard) özetle bir şirketin misyon bazlı başarı ve değerlerini geliştirebilmek için, öncelikli süreç ve girdilerinin vs. (bütçe) geri bildirim halkalarını sadece ölçümlemek değil, yeri geldiğinde de yeniden ayarlamalar yapmak amacıyla birleştirmesidir.  Başarılı bir kurumun stratejik yönetiminin dört ayrı çeşit geri bildirim halkası vardır.  Bunlar:

  1. Stratejik önceliklerin performansının geri bildirimi (Stratejik geri bildirim)
  2. İç operasyonel performansın geri bildirimi (Operasyonel geri bildirim)
  3. Ölçümleme değerlerinin geri bildirimi (Ölçümleme geri bildirimi)
  4. Ölçümleme metodlarının tasarımsal geri bildirim (Metodoloji geri bildirimi)

Bu liste bir organizasyonun stratejik yönetimini değerlendirebilmek için gerekli parametreleri detaylandırmak değil, tanımlamak için oluşturulmuştur. Pratikte, ilk uygulamada tahminlere dayanan sabitlenmiş strateji, ölçüm değerleri ve ölçümleme metodlarını kullanmak başarılı sonuç verecektir. Sözkonusu tahminler iş üstünde yaşanan vaklara dayandırılabilir. Ancak bunlar sadece öngörüdür, bu öngörüler üzerine başlangıçta katı ve hızlı gerçekleştirilecek stratejiler üretilmemelidir. Eğer böyle yapılırsa zaten ölçümleme yapmaya gerek kalmaz, organizasyon kendisine direkt katı hedefler koyabilir. Gelecekte karşılaşacağımız iş vakalarını belirginleştirmek adına aslen çok fazla kontrol dışı değişken olacağı unutulmamalıdır.

Başlangıç Soruları:

Şirket Karnesinin ilk tasarımı aşamasında her stratejik önceliğe aşağıdaki sorular yöneltilmelidir:

Düzenleme Soruları:

Bu aktivite ile adreslenmek istenen stratejik hedef nedir?

Organizasyonel misyon ile nasıl bir bağlantısı vardır?

Bu stratejik önceliğin sonuçlarını nasıl geliştireceğine dair bir yol veya strateji haritası belirlenmiş midir?

Temel Sorular:

Mevcut performans düzeyi nedir? Biliyor muyuz?

Performansa yönelik herhangi bir veri toplayıp, depoluyor muyuz?

Elimizde bulunan verideki istatistiksel parametreler nelerdir? Tesadüfi değişken miktarı ne kadardır?

Maliyet ve Risk Üzerine Sorular:

Operasyonun mevcut masrafı ne kadardır?

Önceliğimizi gerçekleştirirsek maliyetler ne kadar artacak?

Masrafların artabilme riski nedir?

Bu öncelik için harcanan para eldeki kaynakların en iyi kullanım yolu mudur, daha iyi bir yerde kullanılabilir mi?

Önceliğin başarısız olması riski nedir? Bu değerlendirme planlamaya dahil midir?

Müşteri ve Hissedarlar Üzerine Sorular:

Bu öncelikle bağlantısı olan bütün birimleri listelediniz mi?

Bu öncelikten direkt faydayı hangi tipte müsteri/hissedarlar görecek?

Kim direkt yararlanacak?

Belirlenmiş öncelik bütün müşterilerin memnuniyetini yükseltmenin en iyi yolu mudur? Veya daha iyi bir yol var mıdır?

Bu önceliğin müşterilere faydalı olduğunu nereden bileceğiz?

Ölçümleme Üzerine Sorular:

Faydayı göstermek için hangi ölçümleme kullanılacaktır?

Bu ölçümleme en iyisi midir? Nereden biliyoruz?

Ne kadar ölçümleme takip edilecek? Eğer sayı yüksekse, takip için nasıl bir sistem planlıyorsunuz?

Bu ölçümlemeler başka organizasyonlarca benchmark edilebilecek şekilde standardize edildi mi?

Ölçümleme Metodolojisine Yönelik Sorular:

Ölçümlemeler nasıl ölçülecek? Hangi sıklıkla veri toplanacak ve hangi method kullanılacak?

Ölçümlemeleri yapmanın en iyi yolu bu mudur? Nereden biliyoruz?

Sonuç Odaklı Sorular:

Sadece bu önceliğin sonuçlarda bir farklılığa katkısı olduğunu nasıl gösterebiliriz?

Değişimin ne kadarı kendiliğinden gerçekleşebilirdi?

.

Kaynak: Balancescorecard.org

Ölçemediğinizi Yönetemezsiniz

ölçmekStratejik İnsan Kaynakları Planlaması, bir şirketin mevcut vizyon, misyon, stratejik plan ve hedeflerini hayata geçirebilecek tecrübe, yetkinlik, becerideki insan kaynağının, uygun pozisyonda, uygun maliyette ve uygun zamanda istihdam edilmesidir. Her ne kadar günümüz ekonomik dalgalanmaları özellikle orta ve uzun vadeli Stratejik İnsan Kaynakları Planlamasını güçleştirse de, bir şirket hedeflerine ulaşma yolunda insan kaynakları alımlarındaki hareketliliğini son dakika kararlarına bırakmamalıdır.

Stratejik İnsan Kaynakları Planlamasının verimliliğini işleyişe dahil ettiğiniz insan kaynağının performansını ölçebilerek takip edebiliriz. Böyle bir ölçümleme yapabilmek için de şirketin stratejik iş planlarının, hedeflerinin ölçümlenebilir yani sonuç veya süreç odaklı olması gerekir.

Peki, sonuç odaklı olmakla süreç odaklı olmak arasındaki fark nedir?

Sonuç odaklı olmak ismi üstünde sonuca bakmaktır, örneğin yıllık satışları %5 arttırmaktır. Süreç odaklı olmak sonuca giden ara yolların ölçümlenebilmesidir. Örneğin yıl sonu itibariyle üç yeni ürünün piyasaya sürülmesi. Ürün gamına eklenen üç yeni ürün nihayetinde satışların arttırılmasına, yani %5’lik hedeflenen satış artış oranına hizmet eder. Şirket kendisine eş zamanlı hem sonuç, hem süreç odaklı hedefler koyar.

Şirketler eğer stratejik iş planlarını, hedeflerini ölçümlenemez şekilde oluştururlarsa insan kaynakları planlamasının verimliliğini de ölçemezler. Örneğin “müşteri hizmetlerinin geliştirilmesi” veya “nitelikli işgücünün istihdam edilmesi” gibi yuvarlak ifadeler ne şirket performansının, ne de insan kaynağı performansının ölçümlenmesine hizmet etmez.

Şirket stratejik planları performansının ölçümlenebilmesi, dolayısıyla çalışanların performansının ölçümlenebilmesine yönelik dünyaca kabul gören sistem Şirket Karnesidir (Balance Score Card). Stratejik bir iş kararı olarak uygulamaya alınan Şirket Karnesinde, bir şirketin 20-25 arası değişebilen sayıdaki başarı ölçütleri o şirketin üst yönetimi tarafından dikkatle belirlenir. Bu ölçütlerin 4 ana konu başlığı vardır:

– Finansal hedefler
– Müşteri bazlı hedefler
– İç süreç hedefleri
– Büyüme/öğrenme hedefleri

Bu ana başlıkların altını şirket kendi stratejik planları çerçevesinde doldurur. Örneğin müşteri memnuniyetinin %6 arttırılması gibi bir hedef koyar. Bunu nasıl ölçer? Periyodik olarak yaptığı anketler, vs gibi bölümsel alt uygulamalarla. İnsan Kaynakları bölümleri de bu çerçevede çalışan memnuniyetinin ölçümlenmesi, adam/saat eğitim değerleri, hedef tutturulma oranları gibi şirketin karnesine destek verecek alt hedefleri kendisi için belirler. Ölçmediğinizi yönetemezsiniz mantığının altında stratejik iş kararlarının doğruluğunun onanması mantığı vardır.

İnsan Kaynağınız nerede koşacağını bildiği zaman çalışmaları çok daha verimli, motivasyonları da yüksek olur.

🙂

Çalışanlardan Yüksek Performans Sağlayabilmek İçin

phrc_theme_pic_softBana ‘En popüler ama amacına ulaşma yolunda pek de anlaşılamayan İnsan Kaynakları uygulaması hangisidir ?’ diye soracak olursanız, size direkt ‘Performans Değerlendirmesi Sistemi‘ derim. Bu cevabım aslen bir eleştiri niteliğinde. Kime eleştiri? Elbette İnsan Kaynakları bölümlerinin kendisine.

İnsan Kaynakları bölümleri ‘Bir şirkete neden Performans Değerlendirme Sistemi kurulmalıdır?’ sorusuna tatmin edici cevaplar vermekle yükümlüdür. Verilen cevaplarla da ilk başta kendilerini ikna edebilmek zorundadırlar. Benim bu soruya cevabım bir cümleden ibarettir.

“Çalışanlardan yüksek performans sağlayabilmek için”

Şimdi zannetmeyin ki tek cümlelik bir cevap yazıp altını doldurmayı size bırakacağım. Böyle iddialı bir cevap insanın kafasında ister istemez başka sorular belirmesine neden oluyor;

“Peki, bahsi geçen ‘yüksek performansı’ nasıl sağlayacağız?”

İşte bu sorunun cevapları içinde bir şirket için kritik yüksek performans parametrelerini ve İnsan Kaynakları bölümlerinin ana iş kalemlerini barındırıyor.

  • Parametre 1: Şirket strateji, hedef ve performans standartlarının net olması

Bir şirket performans ölçümünü bireylere indirgemeden önce tümele bakmalıdır. Yani şirketin hedefleri nelerdir? Verimlilik hedefleri, finansal hedefleri, müşteri hedefleri, Öğrenme/gelişme hedefleri. Eğer bir şirket kendi karnesini (balance score card) oluşturabilir ve performans standartlarını belirleyebilirse bireylerin sonuçlara olan katkısını daha gerçekçi ve net ölçebilir.

  • Parametre 2: Şirket değerlerinin ve kişilerarası ilişki sınırlarının net olması

Şirket kültürü yaşayan bir organizmadır ve bir günde günde oluşmaz, zaman içinde de değişebilir. Şirket kültürü ağacının kökleri kabul edebileceğimiz ana değerler bütününü şirketin üst yönetimi/patronu belirler. Şirket çalışanları ise gövdeyi, dalları ve yaprakları oluşturur. Üst yönetimin oluşturduğu değerler havuzu emir kumanda mekanizmasıyla kişilerarası ilişkilere yansır.  Yani bir şirket en tepesi neyse, aslen odur. Şirket üst yönetimleri bu bilinçle kendi iş değerlerini iyi belirlemeli ve eğer mevcutsa İnsan Kaynakları bölümleri vasıtasıyla değerleri uygulamaya geçirebilmelidir.

  • Parametre 3: Çalışanların iş performansına nasıl katkıda bulunacaklarını bilmeleri

Şirketin performans standartlarının belirlenmesi, ikinci adımda bu standartların çalışanlara yansıtılması anlamına gelir. Örneğin şirket kendisine mevcut müşteri memnuniyetinin %10 arttırılması gibi bir hedef koymuşsa, bu hedefi realize edecek olan o müşteri memnuniyetinden sorumlu olan çalışanlardır ve bireysel hedeflerini bu yönde rahatça ortaya koyabilirler. İnsan Kaynakları bölümlerinin devreye sokacakları Performans Değerlendirme Sistemleri bireylerin hedeflerinin sistemli olarak toplandığı ve takip edildiği mekanizmayı oluşturur.

  • Parametre 4: Yüksek performans sağlayabilecek yetenek

Yüksek performans ismi üstünde mevcut performansın yukarı çekilmesidir. Bunu ise ancak mevcutu geliştirebilecek yeteneği olan çalışanlar yapabilir. Çalışanların işe alım aşamasından itibaren yetenek takipleri ve geliştirilmesi ise İnsan Kaynaklarının sorumluluk alanındadır.

  • Parametre 5: Yüksek performans sağlayabilecek motivasyon

Yeteneği olan çalışanların yüksek performans seviyesine geçebilmeleri için farklı mekanizmalarla motive edilmeleri şarttır. Bu kimi zaman bir “takdir” söylemi olabilir, kimi zaman da ve çoğunlukla ödül mekanizmalarının hayata geçirilmesi anlamına gelir. İnsan kaynakları bölümleri motivasyon arttırıcı uygulamaları önermek, hayata geçirmek, işletmek ve geliştirmek zorundadır.

  • Parametre 6: Çalışanların yüksek performanslarının karşılığında nasıl ödüllendirileceklerini bilmeleri

İnsanı ana motive eden unsur ödüldür. Bir çalışan da yüksek performansına karşılık alacağı ödülün ne olacağını bilirse gerekli eforu sarfeder. Ödülün tatmin edici nitelikte olması ise üst yönetim ile İnsan Kaynakları bölümünün yürüteceği çalışma ve bütçeye bağlıdır.

  • Parametre 7: Yetersiz performansın yaratacağı hem şirketsel, hem de kişisel olumsuzlukların farkındalığı

Yüksek performansın diğer ucunda da yetersiz performans bulunur. Bütün şirket çalışanları yetersiz performansın şirkete maliyeti konusunda bilgilendirilmeli ve İnsan Kaynakları bölümü Performans Değerlendirme sonuçları ile bu maliyeti kendilerine farklı yollarla yansıttığında şaşkınlığa düşmemelidir.

  • Parametre 8: Yüksek performansı sağlayabilecek verimli işleyen kaynaklar

Yüksek performans çalışanların bireysel yeteneklerinin ötesinde şirketin iş süreçlerinin iyileştirilmesi, geliştirilmesini gerektirir. Gerekli teknolojinin iş süreçlerinde kullanılmasına yönelik yatırım yapılması, işe alımlarda takım çalışmasına uyacak ve onu geliştirebilecek yetenekte kişilerin ekibe katılması yüksek performans hedeflerini tutturmak yolunda çok önemlidir.

  • Parametre 9: Çalışanlar arasında ve iş ortamında yüksek performansa yönelik yaratılan doğal beklenti

Bir şirketin vizyonunu, gelecek hedeflerini çok net şekilde çalışanları ile paylaşabilmesi gerekir. Çalışanları yüksek performans için güdüleyen, beyinlerindeki yol haritasını oluşturmalarını sağlayan ve nihayetinde de yüksek performansı doğal beklenti haline getiren şirketin vizyon ve kısa, orta, uzun vadeli hedeflerinin şeffaflığı, bilinilirliğidir. Şirket vizyon ve hedeflerinin bilininirliğini sağlayarak çalışanların performans beklentilerinin şekillenmesini sağlayan da İnsan Kaynakları bölümleri olmalıdır.

Hedefi tutturan Performans Değerlendirme Sistemini yaratmak

performans değerlendirme

Performans Değerlendirme sistemleri şirketlerin pek de içinden çıkamadıkları, “bizimki çok etkindir” diyemedikleri bir insan kaynakları uygulamasıdır.

Performans değerlendirme bir çalışanın 1)görev tanımı, 2)yetkinlikleri veya 3)hedefleri üzerinden yapılabilir. Performans değerlendirmeyi görev tanımları üzerinden yapmak şirket iş akışlarının iyi işlemesini, yetkinlikler üzerinden yapmak çalışanların bireysel gelişimini, hedefler üzerinden yapmak ise şirketin daha hızlı gelişimini destekler. Yıllar içinde dünya üzerinde geçirdiği evrimleri, değişimleri bir yana bırakalım, teoriden sıyrılıp pratiğe yaklaşabilmek adına performans değerlendirme sistemlerinin 21. yüzyılda nereye gittiğini açalım.

Bir şirket sahibinin veya yöneticisinin illa ki kafasında kısa, orta, uzun vadeli hedefleri vardır. Parasal, üretimsel, işletimsel hedefleri hayata geçirebilmek için patronun/yöneticinin yaptığı şey bu tepe hedefleri organizasyonundaki alt bölümlere  yansıtmaktır. Satış bölümüne satış hedefleri, üretime üretim hacmi, fire, verimlilik hedefleri, satınalmaya tasarruf hedefleri koyar örneğin. Bölüme konan hedeflerse doğal akışıyla  görev tanımları çerçevesinde bölüm içinde çalışanlara paslanır. Bu bir zincir reaksyondur ve işte günümüzde ideal performans sistemleri bu zincir üzerinden kurulur yani  <strong>HEDEFLER.</strong>

Hedefler üzerinden işleyen performans değerlendirme sistemini kurabilmek için konulacak hedeflerde beş ana niteliği aramak gerekir :

a. uzlaşılmış,
b. ölçülebilir,
c. zorlayıcı,
d. gerçekçi  (ulaşılabilir),
e. zaman sınırlı olmak

Ardından yapılacaklar ise kısaca şöyle özetlenebilir :

1. Şirket hedeflerini saptamak.  Şirketinizin yıllık hedeflerini bütün şirket fonksiyonlarını düşünerek teker teker saptayın ve mutlaka yazın, hatta takibi kolay olacak şekilde tablolaştırın, her an görebileceğiniz bir yere yerleştirin. ( ör; yıllık satış hedefi, yıllık üretim hedefi, yıllık verimlilik hedefi, yıllık masraflardan tasarruf hedefi, vs. )

2. Bölüm yöneticilerine şirket hedefleri bildirmek. Bu bildirim sonrasında mutlaka birçok itiraz olacaktır. Unutmayın hedefleri tutturabilmek için hedefler üzerinde uzlaşılmış olması gerekir. Bu da sizin bölümlerle pazarlığa oturacağınız anlamına gelir. Saptadığınız şirket hedefleri revize olabilir ama bir kere mutabakat sağlandıktan sonra yıl içinde ve özellikle yıl sonunda kolay kolay esnemeyin.

3. Bölüm yöneticilerince kabul edilen şirket hedefleri bölüm çalışanlarına bildirmek. Bu yansıma esnasında şirket  hedeflerin “zorlayıcı” niteliği bölümlerin kendi içinde re-organize olmasını sağlayacak, bölüm içinde iş akışı ve işgücü verimliği arttırılmak zorunda kalınacaktır. Örneğin  şirketin yıllık satış hedefini tutturabilmek için satış bölümü kendisine yeni pazarlar/müşteriler bulmak, ar-ge yapmak, günlük müşteri ziyaretlerini arttırmak, fuar katılımlarını arttırmak, masraflarını kısmak, müşteri memnuniyetini arttırmak, vs. zorunda kalacaktır.

4. Bölüm yöneticilerinin  şirket hedeflerinden hareketle kendi bölümlerine ait yıllık hedeflerini saptayarak üst yönetime bildirmesi. Örneğin şirketin yıllık satış hedefi 1000 birimin hangi pazarlardan ne ölçüde geleceği, hangi ürünlerden geleceği, hangi yeni pazarlara girilerek geleceği, kaç müşteri ziyareti ile geleceği, kaç fuara katılınarak geleceği, vs. satışın bölüm hedeflerini oluşturabilecektir.

5. Bölüm yöneticilerinin  bölüm hedeflerini gerçekleştirebilecek şekilde bölüm çalışanlarından  bireysel hedeflerini saptamalarını istemesi.  Çalışanlar risk almayı sevmedikleri için hedef üstlenme, hedef saptama, hedefe zaman verme gibi konularda çok isteksizdirler. Binbir tane mazeret bulurlar, engel yaratırlar. Hatta hedef bulamadıklarını, üretemediklerini söylerler. Bu olumsuz yaklaşımın kurmak istediğiniz hedef bazlı performans değerlendirme sistemini engellemesine sakın izin vermeyin. Kendisi hedef koymak istemeyene hedefini direkt siz koyun. Bazen kendi sorumluluğunu taşımak istemeyene destek vermek iyidir. Öğrenmek istemeyenle de yollarınızı ayırmak sizin yararınıza olacaktır.

6. HEDEF AĞACININ oluşturulması. Bölüm çalışanlarının saptadıkları bireysel hedefler bölüm yönetileri tarafından onayladıktan sonra üst yönetime gönderilir. Bu gönderim sonrasında şirketin tepeden aşağıya uzanan ve dallanan “Hedef Ağacı” oluşmuş olur.  Kimi yabancı fırmada bu Hedef Ağacı herkesin görebileceği şekilde duvara bile asılır.

7. Şirket Hedef Ağacı üzerinden hedeflerini istenilen ölçüde tutturan bölüm ve çalışanlara yönelik “Ödüllendirme Sisteminin”  kurulması. Hedef tutturma performansı beklenen veya beklenenin üstünde gerçekleşen çalışanlar için  nakdi veya ayni ödüller saptayabilirsiniz. Örneğin bir maaş ikramiye veya bir seyahat. Hedef bazlı performans değerlendirme sistemleri sonunda eğer önceden açıklanmış bir  ödül varsa çalışanlar için çok daha motive edici olur, etkin işler.

8. Şirket, Bölüm, Bireysel hedeflerin tutturulmasında periyodik gözden geçirmeler. Hedef ağacında yer alan hedeflerin hepsinin bir yıla yayılması sözkonusu olmayabilir. Ayrıca özellikle çalışanların hedeflerine sadık olduklarının ve ne gibi çalışmalar içinde bulunduklarının periyodik olarak gözden geçirilmesi faydalıdır. Atasözü ile testi kırılmadan önlem almak sık sık gerekebilir.  Çalışanların takip edildiklerini bilmelerinin de onların gevşemelerini engelleyici bir etkisi olacaktır.

Enflasyonun tek haneli rakamlara indiği ülkemizde çalışanlara yapılan maaş zamları ile yakalanamayan maddi iyileşme  “hedef bazlı performans değerlendirme sistemi-ödüllendirme sistemi mekanizması” ile bir ölçüde sağlanabilecektir. Bu uygulamayı ciddiyetle hayata geçirebilen  şirketler iş süreçlerindeki ciddi anlamdaki verimlilik artışını hızla görebileceklerdir.

İnsan kaynakları terminolojisine bakacak olursak yukarıda bahsetmiş olduğum sistem özünde fazla detayına girilmeden oluşturulmuş bir “Balance Score Card – toplam -dengeli- başarı göstergesi – şirket karnesi” uygulamasıdır. Özellikle KOBİ niteliğindeki işletmelerde ivedi şekilde olumlu sonuçlarını vermektedir.

headbg2
Bu yazım Geliştrend’de yayınlanmıştır.