Harvard Business Review Türkiye – Ocak-Subat 2013

Harvard Business Review, 2012 yılı sonbaharında Türkçe yayınlanmaya başladı. Piyasadaki mevcut iş dergilerinin patron/üst düzey yönetici pazarlama aracı olmanın ötesine fazla da geçemediğini düşünenlerdenim. Birkaç işinin uzmanı köşe yazarı hariç, aynı tip cümleleri, fabrikasyon verilmiş “lider” pozlarını görmek bazen içimi daraltıyor. Biriniz de “bir fark yaratın” demek istiyorum hepsine.

HBR Türkiye, bu kısır iş dünyası medyasına nitelikli içeriği ile pek iyi geldi doğrusu. Bir dergiyi komple okuyup gelecek sayısını merakla beklemek mutluluk verici. Hatta keşke derginin her sayısında sadece bir yerli iş adamına yer verilse. Bence HBR Türkiye’yi alan bilgilenmek, yüzünü dış dünyaya dönmek için bu tercihi yapıyor ve 15 TL veriyor. Yerli iş dünyasından profiller ile yapılan basmakalıp röportajları okumak isteyenler piyasadaki diğer dergileri alarak bu meraklarını fazlasıyla giderebilirler.

HBR Türkiye’nin Ocak-Subat 2013 sayısının kapağı ilgi çekici. Kaynağım İnsan’da üç yıl önce yine HBR’den alıntıladığım Dünya’nın En İyi 100 CEO‘su yazımın güncellenmiş versiyonunu dergide okuyabilirsiniz.

.

Benim vurgulamak istediğim ve bütün İK’cıların okuması gerektiğini düşündüğüm peşi sıra yayınlanmış yetenek yönetimi üzerine üç önemli makale var bu sayıda:

Bilgi İşini Yeniden Tasarlamak – Martin Dewhurst, Bryan Hancock, Diana Ellsworth

Sanal Çalışmanın Üçüncü Dalgası – Tammy Jonhs, Lynda Gratton

Yıldız Oyunculardan Yıldız Takımlar Kurmak – Alan Bird, James Root

Bunların yanında aşağıdaki makalelerde çok başarılı.

Duygularla Müzakere Etmek – Kimberliy Leary, Julianna Pillemer, Micheal Wheeler

Kabalığın Bedeli – Christine Porath, Christine Pearson

IT Analikte Neden Sınıfta Kaldı? – Donald A. Marchand, Joe Peppard

Kitleler Yolsuzlukla Savaştığında – Paul M. Healy, Karthik Ramanna

Stratejik Liderlik – Paul J.H. Schoemaker, Steve Krupp, Samantha Howland 

Kaçırmayın, hemen yarın dergiyi alın 🙂

 

Link Bilgisayar Röportajım

Kendinizden bahsedebilir misiniz?

Mülkiye mezunuyum. 1997 yılında İstanbul’ a geldim.

İnsan Kaynakları mesleğine OBEY Yönetim Danışmanlık’ta Oktay Bora Yağız ile başladım. Oktay Bey mesleğin kapılarını açan ve benimle bonkörce bilgisini paylaşan ustamdır. Bana şirketin aldığı yönetim danışmanlığı projelerinde, asistan olarak çalışma imkanı vermiştir. Bu imkan, benim “Bir şirket nasıl analiz edilir?” noktasında tüm detayları bir İnsan Kaynakları Uzmanı’nın yapabilirliklerinin ötesinde öğrenmemi sağlamıştır.

Oktay Bora Yağız’ın 1999 yılında A.B.D’ye taşınması ile ben de kurumsal bir firmanın İK bölümünde çalışmak hedefimin peşine düştüm. Mesleğimin ikinci önemli durağı Koç Grubu’ nda; Migros oldu. Migros, çok büyük bir yapı. Olumlu ve olumsuz pek çok şey yaşadım Migros’ta. Ben prensip olarak bardağın her zaman dolu tarafına bakarım. Migros gibi büyük bir kuruluşta “Kurumsallık nedir?, Büyük olmak nedir? Yapılabilirlikler nelerdir?, Yetki-Sorumluluk ne demektir?” öğrendim. Büyük bir yapıdaki insan ilişkilerinin boyutlarını tecrübe ettim. SAP gibi bir ERP ile tanıştım. Şu an SAP herkese sıradan geliyor ama o yıllar için SAP sıradışı idi. Migros İK’sı, SAP yatırımını Türkiye’de ilk yapandır. HRIS kavramını hayatıma sokmuştur. Migros beni memleketim Ankara’ya geri gönderdi. Ankara’dan İstanbul Merkez’de yürümekte olan İK projelerinde yer almak için çaba gösterdim. Bu arada da kendi kendimi insan kaynakları alanında geliştirmeye devam ettim.

Birey kariyer yolunda ilerlerken kendini, yeteneklerini keşfediyor. Ben proje çalışmak, sıfırdan sistem kurmak, geliştirmek ve analiz etmekten büyük keyif alan biriyim. Migros’tan ayrıldığımda iş ararken kendime hedefler koydum. Birinci hedefim bir sonraki işimde kendi sistemimi kurmaktı. Artık hizmet sektöründe çalışmak istemiyordum. İkinci hedefim üretime, fabrika ortamına girmekti. Migros’ ta çalıştığım süre zarfında mühendislerin ne kadar başarılı, etkin işler yaptığına şahit olmuştum. Bu nedenle de üçüncü hedefim olarak özellikle Endüstri Mühendisleri ile birlikte çalışmayı saptadım. Onlardan öğrenecek çok şey vardı. Bu üç hedefimde öyle inat ettim ki, 2002 ekonomik kriziyle de birleşen işsizlik sürecim biraz uzadı. Ama sonunda sabır bana Vesbo ve Kar Şirketler Topluluğu’nu getirdi. Vesbo, boru ve ek parçaları üreten bir firmadır. Kendi ürün segmentinde yurt dışına satış yapan Türkiye’ nin önde gelen şirketlerindendir. Yönetim Kurulu Başkanım Ömer Faruk Berksan ve Genel Müdürüm Dr. Samed Samedi ile çalışmak, Oktay Bora Yağız ve Migros’tan sonraki kariyerimdeki en önemli dönemeçlerdendir. Altı yıla yakın çalıştığım toplulukta İnsan Kaynakları Sistemini sıfırdan kurdum. Fabrika ortamında, birbirinden değerli Endüstri, Makina ve Kimya Mühendisleri ile çalıştım. Böylece kariyer gelişimim için kendime o dönemde koyduğum bütün hedeflerimi tutturmuş oldum.

Kızımın doğumu benim için dördüncü önemli dönemeçtir. Bir İK’ cı olarak; kızımı kucağıma aldığımda sokaktaki insan değil, benim olana %100 ilgimi, sevgimi, şevkatimi vermem gerektiğine karar verdim. İşten ayrıldım. İki yıl boyunca evde kızımı tek başıma büyüttüm. Bu süre zarfında hobim olan yazı yazmaya ağırlık verdim. Kültür sanat ve kızım için açtığım bloglarımda içerik ürettim, yarışmalara katıldım. Bazı sosyal ağlarda İK üzerine bilgi ve görüşlerimi paylaştım. Anneliğin ve ev hanımlığının 1,5 yılında sevgili Ömer Ekinci bana açacağı iş bloğunda İK yazıları yazmamı önerdi. Memnuniyetle kabul ettim. 1,5 yıl meslekten uzak kalınca düzenli İK yazısı yazmak çok hoşuma gitmişti. Kendi kendime “Neden kendine bir İK bloğu açmıyorsun?” diye sordum. Hemen araştırmaya giriştim. Yerel İK blogu aradım, bulamadım. Bu bir ilk olma fırsatıydı ve bu fırsatı iyi kullanarak “Kaynağım İnsan”ı eşimin teknik desteği ile 9 Ekim 2009’da açtım.

Kaynağım İnsan açıldıktan bir ay sonra bir Makina Mühendisi olan Deniz İlbaylı mesaj ile bana ulaşarak toplantı yönetimi üzerine bazı sorular sordu. Ben de kendisine tavsiyelerimi içeren cevabımı gönderdim. 15 gün sonra yeni bir mesaj aldım Deniz’den. Tavsiyelerimi uyguladığını, bunun Genel Müdürü’nün dikkatini çektiğini yazmıştı. Genel Müdürü’ne benden bahsetmişti ve Genel Müdürü benimle tanışmak istiyordu. Çok heyecanlanıp mutlu olduğumu hatırlıyorum.

Görüşmeye gittiğimde Genel Müdür Murat Ergin ve Satış Müdürü Zafer Aygün ile uzun bir toplantı yaptık. Bu toplantı benim kariyerimdeki beşinci önemli dönemeçtir ve iş hayatına part time danışman olarak geri dönmemi sağlamıştır. TaeguTec Kesici Takımlar benden kurumları için insan kaynakları sistemi kurmamı istedi. Benim danışmanlık yapmaya başladığımı duyan eski şirketim Vesbo ve Kar Şirketler Topluluğu’da benimle proje bazlı çalışmaya başladı.

Bazı günler çalışıyor, bazı günler çalışmıyordum. Bunun planlamasını yapmak benim çok hoşuma gitti. Bir süre sonra referanslar sayesinde farklı firmalar bana ulaşarak danışmanlık hizmeti almak istediklerini söylediler. Bu sayede de Yaprak’ın büyümesine paralel, benim danışmanlık işim de büyüdü.

Kariyerimdeki altıncı önemli dönemicim şu an en büyük müşterim olan İETT ile çalışmaya başlamamdır. İETT ile Kaynağım İnsan sayesinde buluştum. Kaynağım İnsan’ı okuyan İETT’ nin İnsan Kaynakları Ve Eğitim Daire Başkanı Murat Büyükçe 2011 yılı Ekim ayında benimle iletişime geçti. 2 ay süren görüşmeler neticesinde de 1 yıldır İETT’ nin İK Danışmanı olarak çalışıyorum. Dev bir İK ve HRIS projesi yapıyoruz. Hem memur, hem de işçi/şöfor kadro için özgün performans gelişim, kariyer, yetenek yönetimi yazılımımızı geliştiriyoruz. Yazılımın performans gelişim modülü şu an kullanımda. Eğitim yönetimini baştan yapılandırıyoruz. Projemiz kamu sektöründe öncü niteliğinde. İETT’de çok üretken, katılımcı bir üst yönetim ve ekiple çalışıyorum. Bir Mülkiyeli olarak devletle iş yapmak beni çok memnun ediyor ve geliştiriyor. Devlet, Türkiye’nin en büyük işvereni ve işleyişi pek çok açıdan özel sektörden farklı. Ama içindeki devlet memurlarının beklentileri, hayalleri, ihtiyaçları özel sektör çalışanları ile aynı. Onlar da başarılı olmak, takdir görmek, ödül almak, kariyer yapmak, yeteneklerinin işlenerek geliştirilmesini istiyorlar. Kuralların devlet tarafından konduğu bir arenada insanı etkin ve işleri verimli kılmak için özel sektör anlayışını yerleştirmeye çalışmak başlı başına bir challenge.

2012 Mart ayında Kaynağım İnsan isimli şirketimi kurdum. Proje yapmanın dışında mesleki eğitim veriyorum. Mesleki zirve ve toplantılarda konuşmacı olarak yer alıyorum. Üniversitelerin daveti doğrultusunda konuşmacı olarak etkinliklere katılıyorum. Kaynağım İnsan’a içerik üretiyorum.

Kendimi geliştirmek için çeşitli eğitimlere katılıyorum, zirveleri, konferansları takip ediyorum. En son Avrupa Birliği’nin Küreselleşme üzerine bir eğitimine başvurdum, kabul edildim. İngilizce toplantı yönetimi ve sunum teknikleri eğitimine gidiyorum. Dört aylık bir program. İş Yönetimi kaynaklarını (kitap, dergi, blog, portal) yakından takip ediyorum. En önemli sermayem diyebileceğim bir iş kütüphanem var. Yüksek lisansım yok. Uygun, beni gerçekten ileri taşıyacağına inandığım Türkiye’de bir program bulursam ve zamanı da ayarlayabilirsem yüksek lisans yapmak istiyorum.

 

Mesleğinizde keyif aldığınız ve zor bulduğunuz taraflar nelerdir?

Danışman olarak kendi iş takvimimi kendim yapıyor olmak bana çok cazip geliyor. İyisi de, kötüsü de bana ait. Kendi sorumluluğumu taşımak beni mutlu ediyor. Kendimi gerçekleştiriyorum, büyütüyorum.

Danışman olarak birden çok şirketin birebir iş süreçlerine dahil olmak da çok güzel. Profesyonel bir İK’ cı olarak bir şirkette çalışıyorsanız, bir noktadan sonra aynı işletme içinde körlük yaşamak kaçınılmaz oluyor. Motivasyon düşüyor. Danışman olarak motivasyonum hep tavan.

Profesyonel İK’cı olarak şirketinizin size sunduğu bir bütçe ve yapabilirlikler var. Hedeflerinizi şirketin hedefleri doğrutusunda sürdürmek durumunda kalıyorsunuz. Ama danışman olduğunuz zaman şirketler size bir ihtiyaç ile geliyor. Ve o ihtiyacı siz karşılamak için yapabilirliklerinizi masaya koyuyorsunuz. Yani şirketler birincil ihtiyaçları olduğu için danışmana gidiyor. Maalesef üst yönetimlerin büyük çoğunluğu İK ile ilgili acil ihtiyaçları karşılandıktan sonra İK’yı öncelikler listesinden çıkartıyor.

İnsan faktörü ülkemizde aciliyet olduğu zaman önemli ve üstüne para harcanıyor. Para harcamadan İK süreçlerinizi iyileştiremezsiniz, sağlıklı işletemezsiniz. Danışman olarak ben şirketlere aslında normal zamanda yapmaları gerekeni yaptırıyorum. Para harcatıyorum. İnsana yatırım yapmalarını sağlıyorum. Şirketin ihtiyaçları ile danışmanın iş yapabilmek için şirketten olan talepleri karşılıklı karşılanma noktasında buluşuyor. Bu sayede de maksimum faydayı bir İK’cı olarak sağlayabiliyorsunuz.

Bir şirketim var ama ekibim yok. Ben çalıştığım firmaların İK ekipleri ile entegre olmayı seviyorum. O zaman gerçek bilgi ve tecrübe aktarımı gerçekleşiyor. Eğer proje bazlı bir çalışma arkadaşı arayışına girersem bu kişi ya bir mühendis stajyer, ya da yeni mezun oluyor. Y kuşağı ile çalışmayı tercih ediyorum. Onları çok daha meraklı, enerjik, üretken, iletişime açık buluyorum. Onlarla yetki ve sorumluluk devri daha hızlı yaşanıyor. Güçlendirmeye, risk almaya her zaman hazırlar. Girişimci yönleri daha güçlü.

 

Danışmanlık yapacağınız kişileri neye göre seçiyorsunuz?

Sektör ayrımı yapmıyorum. Ama sanayi ve bilişime yönelik ayrı bir sempatim var. Görüşmede, görüştüğüm yöneticinin İK konusundaki yaklaşımı ve gözlemlenebilen tutumuna bakıyorum. Çünkü üst yönetimin desteği olmadan biz İK’ cılar, tabiri caizse -ağzımızla kuş tutsak- bile hiçbir sonuç alamıyoruz. Yönetici, sistem kurduğumuz zaman arkasında durmuyor, liderliğini yapmıyor, “Bu uygulanacak” demiyor ise personelden de etkin katılım alamıyoruz.

Kendimi net ve şeffaf bir tonla ifade etmeye özen gösteriririm. Çünkü iş hayatı kelimeleri ağızda gevelemeye müsade etmeyecek kadar dinamik. Bu netliği, şeffaflığı kaldırabilmesi gerek karşımdaki üst yöneticinin. Bana karşı da net, şeffaf olunmasını isterim. Çünkü net ve şeffaf bir sistem kurmaya aday şekilde giriyorum kapıdan içeri. Bu asgari müşterekte buluşmamız gerek.

Beni yarı yolda bırakmayacaklarından emin olmam gerekiyor. Üst yönetimin otoritesiyle ve uygulamacı kimliği ile sürece koşulsuz dahil olmasını istiyorum. Projeyi yüreğinde benim hissettiğim kadar hissedebilmeli. Üst yönetim en az benim kadar, hatta benden çok daha fazla İK’cı olabilmeli. Çünkü günün birinde ben gittiğimde kurulan sistemin liderliğini yürütmeye devam edebilmeliler. Bana kalsa bütün tepe ve orta kademe yöneticileri “Yöneticiler İçin İK Sertifika Programı“na sokardım. Ama piyasada sadece yöneticiler için tasarlanmış, geri bildirim yapmayı, koçluk- mentorluğun ne olduğunu, insan yönetimi esaslarını, ik uygulamalarının boyutlarını öğreten böyle bir sertifika programı yok bildiğim kadarıyla. Büyük eksiklik aslen.

Diğer bir önemli konu ise, İK yazılımı. Kesinlikle şirketin İK tarafında, 21.yy standartlarında bir İK yazılımı olmalıdır. Çünkü ben danışmanlık hizmetimi kağıtlara değil, dijital platforma tanıtmak isterim ki, kalıcılığı olsun. Tercihen kağıt üzerinden iş yürütmüyorum. İlkel yöntemlerle çalışmak isteyen şirketlerin bana yaptığı yatırım çöp olur. Başarı odaklı biriyim, işimin çöp olacağını bile bile proje yapmam. Tüccar zihniyetim de yok. Paramı alırım, gerisine karışmam diyemiyorum. Sistemi sürdürülebilir kılmak için ne gerekiyorsa yaparım. Ekip kurarım, eğitirim, ben gittikten sonra sistem yürümeli. Gerekirse ben arada gelir, ayarlama, geliştirme yaparım. Yetki devri ve güçlendirmeye sonuna kadar inanan biriyim. Üstümde hiçbir yük tutmam danışman olarak da. Bilgiyi de tutmam, paylaşırım. Zaten bilgi her gün büyüyor, değişiyor. Bu nedenle şirketler benden uzun soluklu danışmanlık hizmeti almayı tercih ediyor kanımca, sürekli “en yeni”yi ayaklarına götürüyorum, onları güncel tutuyorum.

 

Bir gününüz nasıl geçiyor?

Ben home-office çalışıyorum. Eğer o gün müşterime gitmem söz konusu değil ise evimden çalışıyorum. Müşterime gitmem gerekiyorsa, onların ofislerinden birinde çalışıyorum.

Son bir buçuk yıldır evde çok az vakit geçiriyorum. Vaktimin %80’ini İETT’deyim. Düzenli kitap/kaynak okuyorum. Eğitimler ve zirveler için sunum hazırlamak da bayağı vaktimi alıyor. Kaynağım İnsan’a yazı üretebilmek de zihnimin bir köşesinde 7×24 bulunur. Sürekli daha verimli nasıl çalışabilirim diye etrafı kurcalama ve metot geliştirme halindeyim.

Her yıl mutlaka bir ay yaz tatili yapıyorum, kızımı deniz kenarına götürüyorum.

 

Link Bilgisayar’ı duydunuz mu? Düşünceleriniz neler?

Duydum. Köklü bir kuruluş olduğunu biliyorum. Yazılımı incelemediğim için uzmanlık alanımla ilgili ne kadar verimli bilemiyorum.

Yazılım piyasasını takip ettiğim için haberdarım.

 

Bu röportaj Link Bilgisayar’ın Linkinsankaynaklari.com blogunda yayınlanmıştır.

 

Yetenek Yönetimine Hazır Mısınız?

Son dönemde Yetenek Yönetimi söylemi ve uygulamaları ‘insan kaynakları’ söyleminin önüne geçti.

Neden?

Çünkü Yetenek Yönetimi dinamikleri İnsan Kaynakları uygulamalarını topluca kavramakla kalmadı, onlara daha büyük bir anlam, amaç ve değer kattı. Artık işe alım, performans değerlendirme, eğitim, ödüllendirme/takdir, ücretlendirme, kariyer yönetimi, yedekleme süreçlerimizi yetenekli aday ve çalışanlarımızı memnun etmek, sonrasında da kaybetmemek üzere baştan aşağı değiştiriyoruz, yeniliyoruz. Büyük hedefler peşinde koşan şirketlerimizin bu hedefleri gerçekleştirecek en önemli değeri olan insana her geçen gün farklı hizmetler, imkanlar sunması gerekiyor. Dolayısıyla yetenekli insanlar için bugün geliştirilen İK çozümleri hızla değişen iş dünyasında yarın atıl, etkisiz kalabiliyor.

Dünya ölçeğinde olay bu yönde ilerlerken ülkemizde de özellikle uluslarası şirketlerde ve birkaç yerli organizasyonda yetenek yönetimi adına güzel uygulamalar geliştiriliyor. Örneğin Turkcell ve Ülker yetenek yönetimine ciddi yatırım yapan yerel yapılardan.

Yetenek Yönetimi metodolojisinin yerel kuruluşlarda gereken hızda yapılandırılamamasının iki ana nedeni olduğunu düşünüyorum:

1. Yetenek Yönetimi maliyetli. Pek çok yerli kuruluş insan kaynağına sürdürülebilirliği olan büyük yatırım yapma konusunda isteksiz. Pek çok patron/yönetici insanlardan şirketlerini uçurmasını beklerken, onların uçmasını sağlayacak kanatları da kendi kendilerine inşa etmelerini bekliyor. Bu aslında patron/yöneticilerin entellektüel sermayesini kullanmakta olan çalışanlarına bilek gücünü kullanmakta olan işçi muamelesini yapmaları demek. ‘Biraz daha kuvvet harcarsa üç değil beş parça iş yapabilir!’. Hayır, entellektüel sermayesini kullananlar için çarklar öyle dönmüyor. Yetenekli zihinleri mutlu etmenin, kuvvetli pazuları memnun etmekten farklı olduğunu üst kademelerin anlaması gerekiyor.

2. Yetenek Yönetimi üzerine Türkçe kaynak eksikliği. Ülkemizde çıkan iş kitaplarını yakından takip etmeye çalışıyorum. Maalesef ki, Yard. Doç. Dr. Mehmet Altınöz’ün Yetenek Yönetimi kitabı halen piyasadaki tek Türkçe kaynakça. Hani zamanım olsa oturup ben çevireceğim yabancı kaynakları, ama zamanım yok. Aslında bu nokta da iğneyi yayıncılara, çuvaldızı biz İK’cılara batırıyorum:

Talep yok ki, arz olsun.

Yeterli bilginin olmadığı ortamda Yetenek Yönetimi uygulamaları nasıl gelişebilir ki?

Not: Yarın yayınlayacağım yazımda Berger & Berger’in ‘Talent Management Handbook‘ adlı eserini tanıtacağım.

Tanımsızlık Alışkanlığını Değiştirebilirsen Lidersin

Şirketlerin verimlilik çalışmaları esnasında değiştirmekte en çok zorlanılan girdi olumsuz alışkanlıklardır. Hatta olumsuz alışkanlıklar bir çok organizasyonda o kadar içselleştirilmiştir ki, artık kurum kültürünün bir parçası olmuştur. Örneğin saatler süren, birbirini seri şekilde takip eden ve hiçbir işe yaramayan toplatılar, bol keseden dağıtılan ünvanlar, hiçbir şekilde işe yaratacak şekilde sayısallaştırılmayan iş ve çalışan performansları gibi.

Eğer bulunduğunuz organizasyona makro düzeyde bakma yeteneğine sahip bir patron veya profesyonel iseniz, böyle kötü alışkanlara saplanıp kalmış bir şirketin ana probleminin ne olduğunu hemen adresleyebilmeniz gerekir: Liderlik zaafiyeti.

Kıdemli bir yönetim danışmanı bir gün bana “Hiçbir patron veya genel müdür kendi performansı hakkında kötü şey duymaktan hoşlanmaz, onlarla konuşurken dikkatli ol” demişti. Onun bu nasiyatını hiç unutmadım ama hiç de tutamadım. Durum neyse odur, ne ötesi, ne de berisidir.

Bugüne kadar karşılaştığım pek çok patron ve genel müdüre “lider kişi kimdir?” ve “liderlik süreci nedir, nasıl hayata geçirilir?” sorularını sordum. Hemen hemen hiçbirinden üzerine daha önceden düşünüldüğünü anlayabileceğim sistemli bir tanımlama alamadım. Zaten aslına bakacak olursanız şirketlerin gerçek problem de budur: tanımsızlık alışkanlığı. Eğer en tepe kişi iş ortamında kendi bireysel mevcudiyetinin içeriğini oluşturamıyorsa bu tanımsızlık alışkanlığı alt kadrolara da aynen yansır. Şirket içinde bir türlü aşılamayan motivasyon ve iş performansı istikrarsızlıkları da aslında bu tanımsızlığın doğal sonuçlarıdır.

Maalesef böyle “kriz” zamanlarında derhal sokaktan bulunan danışmanlar devreye alınır.  Danışmanlara sorunlar ‘kendilerince’anlatılır ve acil çözüm üretmeleri istenir. Danışmanlar şirketi, iş süreçlerini, çalışanlarını didik didik ederler, havadan bile nem kaparlar, ölçerler biçerler ve uzun uzun raporlar yazarlar. Raporlarda neredeyse herşey, her insan vardır, bir kişi hariç: patron veya genel müdürün kendisi. Sayısı az olan cesaretli danışmanlar çuvaldızı şirket çalışanları ile iş süreçlerine, iğneyi patron veya genel müdüre batırabilirler.

Bu bir dram.

O zaman şimdi sıra bende. Sorum şu: şirketinizde verimsizlik problem yaşadığınızı düşünüyor musunuz? Cevabınız evet ise derhal aynanın karşısına geçin. Verimsizlik nedeni kanlı ve canlı bir şekilde karşınızda duruyor. Neden sizsiniz. Ve siz, şirketinizin biricik lideri olarak şu mevcut tanımsızlık alışkanlığınızı değiştirmediğiniz sürece bir adım bile ilerleyemeyeceksiniz. Ayrıca danışmanların şirket için karaladığı tedavi formulleri dua edin ilerleyen günlerde size daha da hastalandırmasın.

O zaman ne yapmak lazım?

Elinize bir kalem, önünüze boş bir sayfa alın. Sayfayı ortdan ikiye bölcek şekilde bir çizgi çizin. Şimdi bir lider olarak kendinizde en beğendiğiniz üç niteliğinizi birer örnekle kağıdın sol, geliştirmeniz, değiştirmeniz gerektiğini düşündüğünüz üç niteğinizi de örnekleri ile beraber sağ bölüme yazın. Bu çalışmayı lütfen yazarak yapın. Yazı kalıcı, düşünceler ve sözler ise uçucudur. Ben size sağ alan için yardımcı olabilirim: “Tanımsızlık alışkanlığım”.

Size tanımsızlık alıkanlığı aşmak için birkaç adımdan oluşan bir metod da verebirim:

* Bol bol liderlik ve iş kitap, dergileri, kaynakları okuyun, okuduklarınız arasında beğendiğiniz bölümleri, kelimeleri, örnekleri not alın.
* Hemen sonrasında yakın iş çevrenizle okuduklarınızı paylaşın, tartışın.
* Liderlik üzerine bol bol düşünün, düşüncelerinizi not alın. Bu yolla zaman içinde kendinizdeki gelişim, değişimi takip edebilirsiniz.
* Güvendiğiniz iş arkadaşlarınızdan sizi bir lider olarak değerlendirmelerini isteyin. (şeffaflık gerektiren soruları siz hazırlayın)
* Kendi “Liderlik Manifesto”nuzu özenle yazın. Sürekli güncelleyin, geliştirin.
* Bu metodolojiyi sizinle çalışan bütün yöneticilerinize uygulattırın ve sonuçları sizinle paylaşmalarını sağlayın.

#iksohbeti

Genç İK, ismi üstünde genç İK profesyonellerinin bir mesleki oluşum. Onları ve faaliyetlerini geçtimiz yıl Nisan ayında Kaynağım İnsan’a da taşımıştım.

Üç hafta önce en aktif Genç İK’cılardan Simge Sezer bana bir mesaj gönderdi. Mesajında Genç İK’cıların her hafta Perşembe günü saat 20:00-21:00 arasında Twitter üzerinden #iksohbeti hashtagı ile yazışacağını haber veriyordu.

Geçtiğimiz üç hafta boyunca bir türlü denk getirip sohbete dahil olamadım ama sonunda bugün şeytanın bacağını kırdım.

Simge Sezer bugünün konusunu ‘Yetenek Yönetimi’ olarak duyurunca pek mutlu oldum. Yetenek Yönetimi 21.yüzyıl İK uygulamaları arasında en popüler olanı. Eninde sonunda dönüp dolaşıp bütün İK uygulamalarını ona bağlıyoruz artık.

Yetenekli insan bulması, memnun etmesi ve elde tutması zor olan çalışan grubumuz. Onlar nedeniyle artık İK tailor made – terzi yapımı açılımlara gidiyor. Bir gün gelecek yetenekli dediğimiz her bir çalışan için farklı farklı çözümler üreteceğiz. Nasıl internet kişiselleşmiş uygulamalara gidiyorsa, yetenek yönetimi uygulamaları da gün geçtikçe artan oranda kişiselleştirilecek. Fark yarattığı için yetenekli kabul ettiğimiz çalışanlarımızın ihtiyaç ve beklentilerini ortak uygulamalarla gidermeye çalışmak beklentimiz ile icraatimizin çelişmesi olmaz mı?

İster genç olun, ister kıdemli, ister İK’cı olun, ister olmayın her Perşembe günü saat 20:00-21:00 arası #iksohbeti‘ni kaçırmayın derim. Gelecek haftanın konusunu merak içinde bekleyeceğim 🙂

 

Hürriyet İK’da Yetenek Yönetimi’ne Dair

Geçen Pazar günü yayınlanan Hürriyet İK ekinin manşet konusu “Yetenek Yönetimi” idi. Ekin bu önemli makalesini hazırlayan Burcu Özçelik Sözer benden birkaç sorusuna cevap vermemi isteyince memnuniyetle kabul ettim.

Pazar günü gazeteyi elime aldığımda merak içindeydim. Burcu Özçelik Sözer makalesini hazırlarken konu hakkında pek çok İK’cıdan görüş almış olacağını tahmin ediyordum. Nitekim beklentimi karşılayan çok tatminkar bir içerik ile karşılaştım. Umarım siz de makaleyi okumuşsunuzdur. Okumadıysanız bu linkten ulaşabilirsiniz.

Aşağıda Burcu Özçelik Sözer’in bana yönelttiği sorular ve verdiğim cevaplara ulaşabilirsiniz. Elbette makale cevaplardan parça parça alıntılar yapmıştı, bense tüm cevapları Kaynağım İnsan hafızasına alıyorum.

Sorular & Cevaplar

-‘Yetenek yönetimi’ kavramı ne zaman ortaya çıktı, ne zaman önem kazandı?

İlk defa “Yetenek Yönetimi” kavramı 1998 yılında Sofscape isimli bir İK yazılımında kullanmıştır. Yazılımın tanıtım dokumanlarını incelediğimizde beceriler ve yetkinlikler, işe alım, performans yönetimi, eğitim, vaka çalışmaları, kaynak yönetimi, stratejik planlama, zaman ve masraflar gibi fonksiyonların olduğunu görüyoruz. Ancak yazılımın amacı bizim şu anda Yetenek Yönetimi kavramına yüklediğimiz anlamları kavramıyor.

Yetenek Yönetimi bizim anladığımız içeriği ile 2000’li yıllardan sonra önem kazandı, yani Bilgi Çağı’nda. Markaların sunduğu kalite ve fiyatların birbirinden çok da farklı olmadığı bir çağdan bahsediyoruz. Bu kıyasıya rekabet ortamında, ihtiyaç duyulan bilgi ve becerilerle donanmış sadece bir çalışan bile geliştirdiği katma değerli projeler sayesinde organizasyonu bambaşka noktalara taşıyabiliyor. İşte bu farkındalık Yetenek Yönetimi kavramı ve süreçlerinin İK’cılar tarafından hızla geliştirilmesineneden oldu. Artık şirketlerin bünyelerindeki bir tane bile yetenekli çalışanı kaybetmeye tahammülleri yok.

– Yetenek yönetimi nedir?

Organizasyonun vizyonu, strateji ve hedefleri doğrultusunda, tanımlanmış nitelik ve yetkinlikler üzerinden doğru insanları işe alarak onları geliştirmek, maddi ve manevi olarak memnun etmek, elde tutmak ve yedeklemek süreçleri olarak özetleyebiliriz.

-Yetenek yönetimi nasıl yapılır?

Bunu bir örnekle anlatmak belki daha etkin olur. Ben A firmasına İK Uzmanı pozisyonu için başvuruyorum. A firması beni işe alım süreçleri çervesinde mülakat, test, değerlendirme merkezi gibi uygulamalarla analiz ediyor. Firmanın amacı İK Uzmanı pozisyonu için tanımladığı nitelik ve yetkinliklere sahip olup olmadığımı ve gelecek potansiyelimi anlamak. İşe alım süreci olumlu sonuçlandığı andan itibaren girdiğim oryantasyon eğitimi ve ilk çalışma yılımda firma beni yakından izliyor. Performans değerlendirmelerim yapılıyor, pozisyonumun gerektirdiği eğitimlere gidiyorum. Firmasına göre değişebilecek şekilde örneğin bir yıl sonunda benim İpek olarak organizasyonda tanımlanmış Yetenek Matrisinde nerede olduğum yine çeşitli test, değerlendirme merkezi uygulamaları, 360 derece değerlendirmeler ile  tespit ediliyor. Burada 9’lu, 16’lı yetenek matrisleri kullanılabiliyor. Örneğin ben performansı ve potansiyeli en yüksek olan çalışanlar grubuna girdim. O andan itibaren benim yeteneğimi geliştirmek, beni memnun etmek üzere çeşitli uygulamalar başlıyor. Özel eğitimlere gidiyorum, değişik fonksiyonlara ait projelere dahil ediliyorum, rotasyona giriyorum, ödüllendiriliyorum, koçluk-mentorluk desteği alıyorum, esnek çalışma modellerinden faydalanıyorum, ücret ve yan haklar paketim geliştiriyor, yedeklemem yapılıyor. Buradaki tek hedef benim gibi performansı ve potansiyeli istikrarlı bir şkilde yüksek olan yetenekli çalışanı elde tutmak ve geleceğin liderlerinden biri haline getirmek.

-Bu konuda başarılı firmalar hangileri? Türkiye’den ya da yurtdışından örnek verebilirsiniz.  

Bilişim sektörü Yetenek Yönetimi uygulamalarında en yenilikçi yaklaşımları geliştiriyor. Türkiye’de Turkcell’ı başarılı örnek olarak verebilirim. Çok genç bir şirket olmasına rağmen %100 iç kaynakları ile sürekli geliştirmekte oldukları Yetenek Yönetimi uygulamaları etkileyici.

-İyi bir yönetici için yetenek yönetimi ne kadar önemli? Üst düzey yöneticiler ne kadar zaman ayırıyor bu işe?

Yetenek Yönetimi sürecini işleten İK’cılar ama işin gerçek sahipleri her seviyeden yöneticiler. Yetenek Yönetimi sadece yeni girişlere, gençlere uygulanan bir sistem değil. Yöneticiler de Yetenek Yönetimi kapsamında değerlendirmeye giriyor. Bu nedenle bir yönetici asıl kendi faydası ve gelişimi için Yetenek Yönetimi’nin ne olduğunu, ne olmadığını çok iyi anlamalı, uygulamaya çalışmalı, bu yönde kendisini geliştirmeli. Kısacası Yetenek Yönetimi için ayıracağı zaman ve göstereceği özen kendi kariyeri için de harcağı zaman ve gösterdiği özendir. Yetenekleri yönetemeyen bir yöneticiye maalesef “iyi” yönetici diyemiyoruz.

– Türkiye’de şirketlerin ne kadarı yetenek yönetimi yapıyor?

Uluslararası şirketlerde Yetenek Yönetimi uygulamaları yurtdışından geliyor. Dolayısıyla pek çoğunda geçmişi 7-8 yıla dayanan kapsamlı uygulamalar bulunuyor. Yerli topluluk ve şirketler de ise Yetenek Yönetimi bölümlerinin mazisi iki üç yılı geçmiyor. Ama hızla yol alıyorlar. Yetenek Yönetimi büyük oranda insan için yapılmaya hazır olunan yatırım yani bütçe ile doğru orantılı gelişiyor. İnsanını geliştirmek ve bağlamak isteyen yerliler kesenin ağzını açmak zorundalar. Nereden baksanız yetenekli insanların beklentilerinin karşılanması oldukça masraflı.

 

Yetenek Yönetimi’nin Başarısı

8 Mart 2012 Perşembe günü BNC Turkey‘in düzenlediği Kariyer Yönetimi zirvesine katıldım. Zirvenin ana teması Kariyer Yönetimi olmasına rağmen konuşmaların kaçınılmaz şekilde Yetenek Yönetimi süreçlerine kayması beni pek de şaşırtmadı. Artık bütüncül bir kariyer yönetiminin işletilmesinden ziyade hepimiz temsil ettiğimiz kuruluşlardaki yeteneklileri nasıl yöneteceğimize daha fazla konsantreyiz.

Zirveye birbirinden nitelikli İK kadroları ile konuşmacı statüsünde katılan Ariston, Turkcell, Garanti Bankası, Dow Chemicals, Yıldız Holding’in Yetenek Yönetimi süreçlerini nasıl yürüttüklerini dinlemek çok besleyiciydi. Elbette her şirketin yoğurdu yiyiş metodu farklı. Ortak olan hedef: İçerideki mevcut çalışanlar arasındaki yeteneklileri doğru tespit ederek onları geliştirmek, kaybetmemek ve onları yedeklemek.

Bu ortak hedef doğrultusunda dinlediklerimden Yetenek Yönetimi hakkında birkaç önemli konunun altını çizmek gerektiğini gördüm:

1. Organizasyon içindeki yeteneklilerin tespit edilmesi ve güncel tutulması hem İK, hem de yetenekli sıfatına sahip çalışan için oldukça zahmetli bir süreç.

“Yetenekliler” havuzuna girebilmek tesadüf eseri olmuyor. Bir çalışanın yetenekli havuzuna “aday” olabilmesi için istikrarlı şekilde yüksek performans çıkarması ön koşul. Sonrasında kapsamlı 360 derece test metodolojileri, değerlendirme merkezi uygulamaları, yetenek komitelerinde adayların detaylı tartışılması gibi birden çok yöntem kullanılıyor. Süreci aday açısından daha da zorlaştıran nokta bu çalışmaların bir defa değil, düzenli aralıklarla tekrarlanması. Bir defa yetenekli kabul edilmek, bir ömür bu sıfata sahip olunacağı anlamına gelmiyor.

2. Yetenek Yönetimi süreçlerinin başarılı işletilmesinde en önemli iş ortağı bölüm yöneticileri. Onların bu sistemi çok iyi anlamaları ve süreçlere yapıcı şekilde yaklaşmaları gerekli.

Aslında böyle bir maddeyi yazmak da gereksiz olmalıydı. Fakat pratikte yaşananlar tam tersini gösteriyor. Yetenek Yönetimi sadece yeni giriş çalışanlar için yapılandırılmıyor. Şirket yöneticileri de aynı metodolojilere tabii.. Günün birinde bir üst yöneticilik makamına örneğin dört adaydan en yeteneklisi geçirilecekse, bu kişi aynı şekilde testlerden, değerlendirme merkezlerinden, komitelerden geçerek bu koltuğa oturuyor. Bu aşamada da herhalde ekibini iyi analiz etmek, geliştirmek, Yetenek Yönetimi süreçlerini katma değerli işletmek önemli bir başarı ölçütüdür. Dolayısıyla bir yönetici Yetenek Yönetimi sistemini ilk başta kendi kariyerini ilerletmek için öğrenmek, uygulamak zorunda.

3. Yetenek Yönetimini en çok besleyen Eğitim Yönetimi’nin baştan aşağı yeniden yapılandırılması, zenginleştirilmesi gerekli.

Yetenekli sıfatına sahip olan bir kişinin hayattaki en büyük arzusunun daha da gelişmek olduğunu hepimiz biliyoruz. Daha fazlasını öğrenmek için ona bütün kapıları açmak gerek. Standart eğitimlerin çok ötesine geçebilmek şart. Zirvede konuşmacı olarak yer alan 5 firma da yurtiçi ve yurtdışı kaynaklı öyle eğitim fırsatları sunuyor ki yeteneklilere, insan gerçekten kıskanıyor.

4. Yetenek Yönetimi süreci işletmek bir organizasyonun elini cebine atması demek.

Yeteneklilerin seçimi için kullanılan metodolojilere harcananlardan, sunulan eğitim fırsatlarına, yetenekliler için yapılandırılan özel ücret ve yan haklar paketlerinden, dış kaynaklı koçluk, mentorluk hizmetlerine kadar her adımın içinde büyük $ işaretlerini çok net görebiliyoruz. Fazla para harcamadan yetenekleri başarı ile yönetebiliyorum diyen varsa elini öpeceğim.

5. Yetenek Yönetimi sürecinin bütün şirket çalışanlarına çok iyi anlatılması işletilen sistemin daha başarılı olmasını sağlayacaktır.

Biz İK’cılar muhteşem sistemler tasarlayabiliyoruz. Ama bunu sahaya ulaştırmakta büyük zaafımız var. Çalışanlara “Şirketinizdeki İK süreçlerini biliyor musunuz?” diye sorduğunuzda “Ne yaptıkları hakkında hiçbir fikrim yok” şeklindeki bir cevabı sıklıkla  alabiliyorsunuz. Eğer Yetenek Yönetimi sisteminizi yarı şeffaf veya tam şeffaf kurma iddiasındaysanız, her çalışanınızın bu sistemin kapsamını, ne yaparsa, ne gibi artı değerlerle karşılaşabileceğini çok iyi bilmeli. Bu farkındalık pek çok çalışanın işine daha fazla asılmasına, seçilen kişi olmak için daha çok efor sarfetmesine neden olacaktır. Hatta İK bölümleri Yetenek Yönetimi sürecinin nasıl işlediğinin bilinirliğine dair anket yaparak durumu düzenli olarak analiz etmelidir çünkü Yetenek Yönetimi artık şirket içerisinde en iyi pazarlanması gereken İK fonksiyonu konumuna oturmuştur.

McKinsey 9’lu Yetenek Matrisi – 1

9’lu Yetenek Matrisi  McKinsey tarafından GE için 1970’li yılların başında tasarlanmış. Amacı farklı iş grupları ve insana yapılan yatırımı bütün iş stratejilerini göz önünde bulundurarak değerlendirmek. (The GE–McKinsey nine-box matrix) *

Yeteneği Tanımlamak ve Elde Tutmak

Çalışanları elde tutmak için herhangi bir çaba sarfetmeden önce kurumumuzda yeteneğin ne olduğunu tanımlamalıyız. Ayrıca her nitelikli çalışanın yüksek performanslı veya yüksek potansiyelli olmadığını anlamalıyız. Bir kişinin bir pozisyonda iyi iş çıkarması bir üst pozisyonda aynı derecede iyi performans çıkartacağı anlamına gelmez. Hatta, teknik iş performansları nedeniyle terfi ettirilen pek çok yönetici ve lider, yönetsel ve liderlik kapasitelerinin düşüküğü nedeniyle yerleştikleri üst pozisyonda başarısız olurlar.

Kavram 

Yatay eksen boyunca yer alan üç kutu liderlik performansını ve dikey eksen boyunca yer alan üç kutu ise lidelik potansiyelini ifade eder. Bu iki eksenin birleşimi liderin yerleştirildiği çerçevedir.

Neden 9’lu Yetenek Matrisi?

* Liderleri iki önemli boyutta direkt olarak değerlendirmeyi sağlar.

* Kidemli liderler arasında diyalog ortamı yaratacak faydalı bir araçtır. Takım, bu aracı beklenti ve derecelendirmeleri ayarlamak için kullanabilir.

* Geleceğin liderleri için sadece bir kişinin(ilk yöneticisi) görüşü üzerinden hareket edilmez, açık tartışma yolu ile birden çok bakış açısının değerlendirmesi sayesinde havuzdaki liderler hakkında daha isabetli değerlendirmeler yapılır.

* Sürecin bütün yöneticiler tarafından kullanılması organizasyonun yetenek havusunun işletilmesinde ortak sahiplenme geliştirir.

* Çalışanların gelişimini ve ihtiyaçlarını tanımlamak için etkin bir yoldur. Gelişime planlamasına geçisi sağlar.

* Yedekleme planlaması için gerekli iskeleti oluşturur.

9’lu Yetenek Matrisini Uygulamaya Almak – Yetenek Yönetimi

Her insanın kendine özgü yapabilirlikleri ve yeteneği vardır. Bir çalışanın yeteneği kendisine tanımlanan iş profili ile uyumlu etkinlikten bahsedebiliriz. Diğer türlü bir durum hem çalışan,hem de işveren için geriye gidiştir. Şirket bu durumda ya yeni bir insanı işe alacak, ya da mevcut bir insanı tekrar eğiterek kaynak israfına neden olacaktır. Bu yüzden yetenek bulmak yetenek işidir.

Organizasyonlar en iyi performans çıkartan çalışanları kendisine çekmek ve onları elde tutmak için büyük çaba sarfeder Dolayısıyla yetenek ynöetimi bu organizasyonlar için çok önemlidir. Yetenek Yönetimi, şirketin hedeflerini hayata geçirek yüksek performanslı insanları takıma katma ve elde tutma sürecidir. Doğru insanları, potansiyellerini gerçekleştirebilecekleri doğru yerlere yerleştirebilmek sanatıdır. Pek çok şirket şimdi güçlü takımlar kurmak ve yetenek yönetimini iş stratejilerine katmak ihtiyacı duyuyor.

Yetenek Yönetimi’ne göre bir çalışan iki açıdan değerlendirmeye alınır: potansiyeli ve performansı. Bir çalışanın perfomans formundaki kayıtlarında belirli bir pozisyon baz alınarak oluşturulur. Yetenek Yönetimi ise bir çalışanın pozisyonundaki performansı yanında o çalışana gerekli beceriler kazandırılırsa nasıl bir potansiyeli olabileceğine bakar. 9’lu Yetenek Matrisi de farklı potansiyel ve performans seviyelerindeki çalışanların yer alabileceği kategorileri tanımlar.

Yetenek Yönetimi bir organizasyondaki yedekleme planı için anahtar girdi konumundadır.

Kaynak: http://rapidbi.com/management/nine-box-grids-for-talent-management/

Devam: 9’lu Yetenek Matrisi Uygulaması

Yetenek Gerçekten Kıt Kaynak Mı?

Geçtiğimiz günlerde The Wall Street Journal’da Robert Cappelli imzalı bir makale okudum: Why Companies Aren’t Getting The Employees They Need? . Okuduktan sonra, hatta okurken bile ince ince güldüm. Zannedersiniz yazı Amerika Birleşik Devletleri’ni değil, Türkiye Cumhuriyeti’ni anlatıyor. İngilizcesi olanlar yazıyı hemen okusun, İngilizcesi yeterli olmayanlar içinse yazıyı birkaç cümle ile özetleyeyim:

Robert Cappelli diyor ki:

“ABD’li işverenler piyasadaki yetenekli insan açığından dert yanıp faturayı eğitim siteminin bozukluğuna, ülkeye nitelikli göçmen alınmaması gibi dış etkenlere kesip aynadaki kendi yansımasına hiç bakmıyor. İşveren, potansiyel adaydan hiçbir eğitime tabi tutulmadan pozisyona tümüyle hakim olmasını beklerken, böylesi nitelikli bir adayın maddi beklentisini karşılayı ise kabul etmiyor. Dolayısıyla nitelikli adaya istediği parayı vermek istemeyen işveren “piyasada nitelikli işgücü açığı var” söylemi ile aslında çoğunlukla hayali bir is piyasası manzarası yaratmaya çalışıyor.”

Cappelli yazısına şöyle devam ediyor:

“Amerikan firmaları görülüyor ki, artık çalışanlarına eğitim de vermiyor. Birçok firmadaki yönetici yetiştirme programları kaldırıldı. Hatta yeni işe alınan bir çalışanın ilk senesinde aldığı toplam eğitim saati bir elin parmak sayısını geçmiyor. İşverenler eğitim sisteminden dert yanarken, pek çok öğrenci iş ile ilgili uzmanlaşma kurslarına giderek kendilerini bireysel çabaları ile geliştirmeye çalışıyor. Birçok öğrenci genç ileride iş bulabilmek için hiçbir ücret beklemeden staj yapabileceği yer arıyor. ”

….

Cappelli yazısını işverenlere yetenek açıklarını kapatabilecekleri üç öneri ile bitiyor:

1. Öğrencileri eğitim alanları konusunda baştan yönlendirin, böylece eğitim masraflarınızı düşürürsünüz. Veya çalışanların serbest zamanlarında gidebilecekleri iş eğitimlerinin bedellerini karşılayın.

2. Yetiştirme Elemanı sistemini devreye tekrar alın, bu süreçteki yetiştirme elemanlarına düşük maaaş verin, masraflarınızı çıkartın,

3. Şirkette geliştirilen projeler vasıtasıyla ‘iş üstünde eğitim’ modelini hayata geçirin, çalışanları meslekleri haricindeki projelere atayarak uzmanlık alanları dışındaki farklı konularda da kendilerini yetiştirmelerini sağlayın.

Amerika’yı şimdi bir tarafa bırakalım …

Açıkçası Türk işverenlerin yetenekli insanı işe alma ve onu elde tutma konusunda başarılı olduğunu düşünmüyorum.

Yetenekli kişiye beklediği maaşı vermemek konusunda sonuna kadar ısrarlı bir yaklaşım söz konusu. İşverenler halen yetenekli insan istihdamını ve geliştirilmesini “yatırım” değil, “masraf” kalemi olarak kabul ediyor.

Ne zaman ki, işveren zihninde insana yapılan yatırım, ürüne/hizmete yapılan yatırımdan daha önemli olacak (çünkü o ürünü geliştirecek, değiştirecek, satacak, paraya dönüştürecek olan insandır), o zaman mevcuttaki manzaranın iç karartıcı rengi değişecek. Burada kanımca işverenin ayna karşısında insana dair kendisinde sorgulaması gereken tek kritik konu da “ölçemediğini, yönetemeyeceği” saptaması olacaktır.

 

Farklı Bir Açı İle Neden Yetenek Yönetimi?

Yetenek Yönetimi yetenekli insan kaynağının şirkete alınması, geliştirilmesi, elde tutulması sürecidir diyoruz. ‘Bu artık İK’cıların olmazsa olmazlarımızdan biri, en önemli ihtiyacımız haline dönüştü’ şeklinde önemini tekrar tekrar vurguluyoruz.

Aslında Yetenek Yönetimi sisteminin doğru işletilmesinin şirket içinde çok ciddi bir probleme ilaç olabileceğini pek vurgulamıyoruz. Nedir diye soracaksınız, aktarayım:

Şirketlere insanlar bir ‘marka’ ile çalışmak üzere giriyor. Ne yöneticisini, ne de ekip arkadaşlarını tanıyor doğal olarak. Derken çalışma sürecinin belki ilk gününden itibaren çoğunlukla yöneticisi nedeniyle problemler yaşamaya başlıyor. Özgüveni, yetenek kapasitesi yeterli olmayan yöneticiler alt kadrolarına gelen pırıl pırıl, hırslı, üretken gençleri yönetemiyorlar. Hatta kimisi ‘koltuk’ korkusu ile bu gençleri haksız şekilde hırpalıyor.

Sonuç?

Yetenekli olarak adlandırdığımız bu gençler yetersiz yöneticilerinin ellerinde lime lime ediliyor. Bazıları mobbing ile karşı karşıya olduklarını bile tanımlayamıyor. Hatanın kendilerinde olup olmadığını sorguluyorlar. Toylukları, fazla enerjileri, üretme istekleri çatışma ortamında onların ayaklarına dolanıyor.  Kendilerini, sorunlarını anlatacak doğru adresi bulamıyorlar.

Yani ne oluyor?

Bir ‘marka‘ ile çalışmak üzere işe giren yetenekli gençler kemikleşmiş, vasat yöneticiler nedeniyle işverenden ayrılıyor. İşveren markamız, vizyon ve hedeflerimize giden yemyeşil yol vasat yöneticiler nedeniyle çoraklaşıyor, kuruyor.

İşte bu haksız kıyımı engellemek için Yetenek Yönetimi süreçlerinin kurumlarda işletilmesi şarttır. Yetenekli gençler sadece birinci dereceden yöneticilerinin ellerine, takibine, insiyatifine bırakılamaz. Çok daha merkezi, uzmanlar tarafından ve şirket ihtiyaçları odaklı şekilde izlenmeleri, geliştirilmeleri gerekir. Devreye alınacak koçluk ve mentorluk sistemleri sözkonusu izleme mekanizmasının kurulmasında önemli bir adım olacaktır. Böyle bir yapılanma yetenekli gençlerin istifasına neden olan yöneticilerin mercek altına alınmasını da sağlayabilecektir.