Kurumsal İklimi Tanımlamak

Yıllardır kurumsal iklim şudur, kurumsal iklim budur şeklinde farklı kaynaklardan pek çok yazı, görüş, inceleme, yaklaşım okudum.

Kurumsal iklim, işletmenin amaç ve stratejilerini hayata geçirebilmek için lider /yönetim kadrosunun çalışanlara yönelik sergiledikleri tutumlar, bu tutumların çalışanlarca nasıl algılandığı ve sonuçları ilgiliydi. Kurum kültürünü tanımlarken kullanılırdı. Bir işletmenin insan kaynakları mimarisinin ana unsurlarındandı ve işletmenin başarısında 1/3 gibi kesinlikle ihmal edilemeyecek bir orana sahipti … gibi gibi, pek çok cümleleri peşi sıra size dizebilirim.

Derken geçtiğimiz günlerde Daniel Goleman’ın HBR’de yayınlanmış “Sonuç Alıcı Lider” başlıklı makalesinde, liderlikle kurumsal iklim bağlantısının kurulduğu bölümde kurumsal iklime dair bir açıklamaya rastladım ve açıklama birden konu ile ilgili bence bulanık olan zihnimi toparladı, adeta dağınık olan dosya sayfalarını yerli yerine yerleştirdi. İçimden, ‘makalenin bu bölümünü mutlaka Kaynağım İnsan’a taşımalıyım’ dedim. Umarım sizde de benzer zihinsel pırıltıyı yaratır. 🙂

….

” … İlk kez psikolog George Litwin ile Richard Stringer tarafından tanımlanan, daha sora McClelland ve çalışma arkadaşları tarafından geliştirilen “iklim” kavramı, bir kuruluşun çalışma ortanımı etkileyen altı kilit faktörü işaret eder:

1. Kuruluşun esnekliği; yani çalışanların bürokrasi engeline takılmadan inovasyona yönelmede kendilerini ne kadar özgür hissettiği,

2. Çalışanların kuruluşa karşı sorumluluk duygusu,

3. Çalışanlarca belirlenen standartların düzeyi,

4. Performans geribildirimi ve ödüllerin uygunluğu konusunda doğru hareket edildiği duygusu,

5. Çalışanların misyon ve değerler konusundaki berraklığı,

6. Ortak bir amaca bağlılık düzeyi.”

İnsan Kaynakları En Zor/Ağır İştir

İnsan kaynakları her geçen gün popülaritesini arttırıyor. Eskiden iş ilanlarında muhasebe ve satışla ilgili pozisyonlar çok başvuru alırdı, şimdi İK ilanlarına gelen başvuru sayısı dudak uçuklatacak seviyede. Neden?

Nedeni cehalet.

Çok mu ağır oldu cevabım. Bence hayır. Çünkü manzaranın net açıklaması bu.

İnsan kaynaklarının tam anlamda ne olduğu bilmeyen, “insanlarla çok iyi anlaşıyorum” tezi üzerinden İK’ya akan kitlelere bir şekilde “DUR” demek gerek.

Siz İK ile ilgili bir bölümde okumuş olabilirsiniz, kütühaneniz İK kitapları ile dolu olabilir. Çok güzel. Zaten insan kaynakları yönetimi de öğrenmesi kolay bir bilgidir. Son yıllarda gelişen stratejik İK yönetimi çerçevesinde İK süreçlerini sayısallaştırma çabasını bir kenara bırakırsak bizim işimizin ağırlıklı içeriği sözeldir.

O zaman soracaksınız madem bu kadar kolaydı da neden “İnsan kaynakları en zor/ağır iştir” diye başlık attınız?

Çünkü sadece insan kaynaklarının teorisini öğrenmek kolaydır. İşin uygulamasına gelince, işte o hiçbir meslek dalında olmayacak kadar zordur.

Bir üretim müdürü, makinanın üretim performansını çok rahat ölçebilir, ayarlayabilir. Sonuçta hepsi mekanik, hammade/ara mamul bilgisidir. Ama siz insanın performansını aynı mantıkla ölçümleyemesiniz, insan bir makina değildir. Bambaşka yollar ortaya koyabilmeniz gerekir.

Bir satınalma müdürü üretim için hangi hammaddeyi alacağına hammaddenin kalite değerleri ve maliyeti üzerinden çok rahat karar verebilir. Ama siz insanı hammadde alır gibi işe alamazsınız. İnsandaki yeteneği, kişiliği, tutumlarını anlayabilmek çok zordur. İnsan sonsuz değişkendir.

Bir pazarlama müdürü ürünün ambalajını değiştirerek satışını arttırabilir ama insanın etkinliğini arttırmak için onu geliştirmeye, değiştirmeye çalışmak ve çabanızın sonucunu kanıtlamak yani sayısallaştırmak gerçekten çok zordur.

BİZİM İŞİMİZ ZORDUR/AĞIRDIR ÇÜNKÜ İNSAN ZORDUR/AĞIRDIR.

Mesleğini insan kaynakları olarak seçenlerin veya insan kaynaklarına heves edenlerin dünyanın en zor/ağır değerini kendilerine meşgale olarak seçtiklerinin bilincinde olması gerekir. Öyle bir değer ki, her biri dünyada tek, her biri eşsiz.

Mesleğimizin zorluğu bu kadarıyla da bitmez.

Bir pazarlamacı, bir üretimci, bir satınalmacı sadece kendi işi ve kendi işi ile bağlantılı yan fonksiyonları bilir . Bütün gayesi bunları organizasyonunun stratejik amaç ve hedeflerine hizmet edecek şekilde yürütebilmektir. İnsan kaynaklarının ise organizasyonun stratejik amaç ve hedeflerini çok iyi özümsemiş olmasının yanında organizasyon içindeki bütün fonksiyonlarının işlevlerini, süreçlerini ve başarı ölçütlerini bilinmesi gerekir. Bu bilgiye sahip olursa ancak insan yönetimi için ihtiyaç duyulan sistemleri tanımlayabilir, uygulayabilir, geliştirebilir.

İnsan kaynakları çalışanları, genel müdürün insan yönetimi yetkisini devraldıklarının farkında olmalıdırlar. Onlar genel müdür adına insanı seçme, yerleştirme, ölçümleme, geliştirme, elde tutma, ödüllendirme süreçlerini oluşturur, yürütür, sürekli geliştirirler. Dolayısıyla yetkilerini ne derecede etkin kullanabildikleri onların kurum içindeki gücünün, konumunun hatta saygınlığının da göstergesidir.

Bu yazıyı neden yazdığımı da açıklayarak kelimelerimi bitireceğim.

Bana her gün “ben İK’cı olmak istiyorum, Ne yapmam lazım?” şeklinde mesajlar geliyor. Onlara bu yazının linkini vereceğim. Ve diyeceğim ki,

İlk başta bu ve 27 Ocak tarihli yazıyı 10 defa okuyup iyice düşün, kendini tart. Eğer çok yönlü çalışıp, çok okuyacaksan, insana ve kendine sonsuz saygı duyup seveceksen bu mesleğe gir. Yoksa bizi ileri değil, geri götürürsün.”

Çok mu zalimim? Ne yapayım? Testi kırıldıktan sonra iş işten geçmiş oluyor.

2013 Kaynağım İnsan – İAK Performans Karnesi

Kaynağım İnsan yayına girdiği günden itibaren gerek blog, gerekse kariyerim için her yıl başlangıcında kendime hedefler koydum. Yılsonunda ise “ne amaçladım, hedefledim, ne yaptım?” diye kendimi analiz ettim.

Bu sabah büyük bir merakla bilgisayarımın başına oturdum. Geçen yıl bloga kaydettiğim öngörülerimin ne kadar gerçekleştiğini inceledim, sonuçları da merak edenlenler için aşağıda paylaştım.

Sonrasında da bol bol düşünerek, tartarak, önümdeki işlere, fırsatlara, gelişmelere bakarak yukarıda görmüş olduğunuz 2013 Kaynağım İnsan – İpek Aral Kişioğlu Performans Karnemi hazırladım. Elbette yıl içinde pek çok olumlu veya olumsuz gelişme, değişiklik yaşanabiliyor. Bu nedenle performans karnem bilgisayarımda masaüstünde en baş köşede duruyor. Ara ara karneye açıp bakmanın beni motive ettiğini de belirtmeliyim.

Karnemde Finansal Perspektif içeriğini ve her hedefin parasal karşılığını göremeyeceksiniz. Halka açık bir şirket olsaydım bu bilgileri de paylaşmak gerekebilirdi ama şu aşamada tek çalışanı olan şirketimin parasal değerlerini sadece şirket çalışanının bilmesini uygun buluyorum 🙂

Tabloda görmüş olduğunuz bütün amaçların açılımları var. Örneğin Büyüme/Gelişme Perpektifinde gördüğünüz “yıl içinde toplam 100 saat eğitimi” nerede, nasıl almayı planladığım veya öngördüğüm ayrıca yazılı bulunuyor. Böyle detaylarla sizi meşgul etmek gereksiz olduğu için paylaşmıyorum.

Ben kendi planımı, programımı yaptım. Sıra sizde.

Diliyorum,  2013 herkesin iş hayatında çok iyi işler başardığı, kendisini bol bol geliştirdiği, kariyerinde ilerlediği bir yıl olur.

🙂

.

29 Aralık 2011 tarihli “2011’i kapatırken 2012 Manzarası” başlıklı yazımda 2012 hedeflerimi sıralamıştım. İşte hedefler, işte sonuçlar:

1. Ayda en az 20 adet blog yazısı/video üretmek,

SONUÇ: Toplamda 240 adet olması gereken içerik 112 olarak gerçekleşmiş. Yılın 4. ayından itibaren günlük iş tempomun yoğunlaşması ve zihinsel yorgunluğun bu düşüşe neden olduğunu söyleyebilirim. Bu nedenle 2013 içerik üretim hedefimi saptarken daha gerçekçi olmama gerekiyor.  

2. Üniversite seminerleri, zirve veya konferans konuşmalarıma devam etmek (sayısı alacağım davete bağlı)

SONUÇ: 2012 yılı boyunca 10 üniversitede seminer verdim, 6 zirve veya etkinlikte konuşma yaptım.  

3. Mevcut dört ana müşterilerim ve üç eğitim kuruluşu ile olan iş ortaklığımı devam ettirmek.

SONUÇ: İş ortaklığım devam ediyor. 

4. Kamu kuruluşu iş ortağımın İK Performans Gelişim Yazılımını kurmak, kullanım eğitimlerini vermek, işletmek ve devretmek. Performans Yönetimi Sisteminin Eğitim Yönetimi, Öneri Sistemi ve kurguladığımız Ödül Yönetimi ile entegrasyonunu sağlamak.

SONUÇ: Proje 2013 süresince devam edecek. 

5. Ortalama her ay bir defa mesleki eğitim vermek. (1-2 günlük)

SONUÇ: Bu hedefimi yıl içinde iş yoğunluğu nedeniyle iptal ettim. Yürütmekte olduğum projelere fokuslandım. 

6. Facebook Kaynağım İnsan grubu üye sayımı 3000, Linkedin Kaynağım İnsan Grubu üye sayımı 2000, Kaynağım İnsan Twitter hesabımdaki takipçi sayımı ise 3000′e çıkarmak

SONUÇ: Kaynağım İnsan grubumu 1 Aralık 2012’de fan sayfasında dönüştürdüm. Gruptan fan sayfasına üye aktarımı olmadığı için bu hedef gerçekleşmedi. Linkedin Kaynağım İnsan grubunda 2172 ve Twitter Kaynağım İnsan’da 2336 takipçim bulunuyor. Twitter’da kişisel hesabımın Kaynağım İnsan’dan daha fazla ilgi görmesi (3179 takipçi) düşündürücü. 

7. Kaynağım İnsan’ın takipçilerini blogumun yeni tasarımı ve Eğitim fonksiyonu ile buluşturmak

SONUÇ: Olmadı. ! :/

8. Kamu ve özel bir üniversitede İK dersi vermek

SONUÇ: Hedefi gerçekleştirecek ortamı iş yoğunluğum nedeniyle bilinçli bir şekilde yaratmadım. 

9. ‘Sosyal Medyanın İK İş Süreçlerine Etkisi Ve Sosyal Medya İK Uygulamaları: Neden, Nasıl?‘ isimli bir kitap yazmak

SONUÇ: Bir kitap çalışması yaptım, ama başlığı ve konusu farklı. Kitap, 2013’ün ilk yarısında bitecek.

10. Farklı dergi ve sitelerdeki yazılarıma devam etmek

SONUÇ: CVyolla, GlobalCV isimli sitelerde yazılarım yayınlanıyor.

 

 

İnsan Kaynakları Ne Zaman Üst Yönetimdeki Yerini Alacak?

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, şirketin amaç, vizyon ve stratejik hedeflerini çok iyi anlayıp, onları gerçekleştirecek insan kaynakları stratejisini belirlemek ve bu yolda şirkete uygun ik uygulamalarını sürdürülebilir şekilde hayata geçirmektir. Yukarıdaki videoda ise BRL’nin CEO’u Dan Oswald katıldığı bir İK sempozyumunda karşısındaki İK’cılara aslında stratejik iş yönetiminin ne demek olduğunu bir CEO gözüyle aktarıyor.

Dan Oswald, CEO’ların işe ve kısacası İK uygulamalarına da ölçümlenebilirlik yani dolar – $ gözüyle baktıklarını söylüyor.

Oswald salondaki İK’cılara soruyor: Kaçınız matematik veya finans kökenli? …. katılımcıların çok azı elini kaldırıyor.

Oswald tekrar soruyor: “kaçınız yaratıcı, büyük resmi görebiliyor?” …. salonun hemen hemen hepsi elini kaldırıyor.

“Evet” diyor Oswald, “Çoğunuz beyninizin sağ bölümünü kullanıyor. Ama Üst Yönetim masasında oturan CEO (chief executive officer), CFO (chief financial officer), COO (chief operations officer), CTO (chief technical officer)  beyinlerinin sol tarafını kullanıyorlar. O yüzden masadalar. Çoğu CEO’lar sol beyin ile sağ beyin arasında geçiş yapabilenlerdir. Ne zaman İK’cılar sol beynini de devreye sokacak, o zaman Üst Yönetim masasına oturacak”

Son mesaj olarak Oswald İK’cılara sesleniyor: “Gidin finans yöneticinize, size bu işleri öğretmesini söyleyin. Tekrar muhasebe, finans dersleri alın, kurslara gidin ve beyninizin sol tarafını işlerinizin yürütümünde kullanmaya başlayın. Şirketlerinizin balanced scorecardını (dengeli karne) bulun, inceleyin, öğrenin. Sayıları hayatınıza katın.”

Ben de diyorum ki, İK ne zaman şirket kasasından ne kadar harcadığı değil, şirkete kattığı değeri TL, dolar, euro olarak ifade edebilecek, ne zaman diğer bölümlerin çıkardığı iş performansı üzerindeki payını parasal olarak gösterebilecek, o zaman Üst Yönetim Masasının baş köşesine oturacak.

Profesyonel Koçluk Nedir? Profesyonel Koç Nasıl Seçilir?

Profesyonel  Koçluk nedir?

İnsanların kişisel ve profesyonel potansiyellerini en üst seviyeye çıkarmak için esinleneceği düşündürücü ve yaratıcı bir ortaklık olarak tanımlanan profesyonel koçluk, günümüzde hızla popülerlik kazanan yeni bir iş kolu. Henüz meslek olarak Türkiye’de kabul edilmemiş olup ancak İnsan Kaynaklarının yaklaşık 10 yıldır yaşadığı meslek olma sürecine de genç bir iş kolu olmasına rağmen 2011 itibariyle girmiş bulunuyor.

Koçluk, koçluk alan kişilerin tam, kaynak dolu ve yaratıcı olduğuna inanan, bugün ve yarını bilinçli seçimlerle şekillendirmek isteyen kişilerin başvurduğu bir gelişim ilişkisi olarak karşımıza çıkıyor. Koçluk tanımını derinleştirecek olursak şu tanımlar bize yardımcı olur:

1.Kişinin kendisi ile ilgilidir, bu hayatı nasıl yaşamak, nasıl anlamlandırmak ve yaratıcılığını nasıl kullanabileceğini öğrendiği bir süreçtir.

2.Keşif ve deneyim sunarak kişiyi olduğu yerden gitmek istediği yere götürmeye yardımcı olur.

3. Kişinin kendi doğrularını bulmasını sağlar ve kendi hayatına ancak kendinin sahip çıkabileceğine inanır.

4.Koçluk öğrenme, performans arttırma ve hayat ile ilgili daha yüksek bir tatmin duygusu sağlayabilmek için bir değişim süreci yönetimidir.

Koçluk iş ve yöneticilik alanında kullanılmasıyla tanınıyor günümüzde. Yönetici, ebeveyn, ergen, öğrenci gibi farklı hedef kitlelere yönelik çalışmalar içerebildiği gibi liderlik, yaratıcılık, girişimcilik gibi kavramlar üzerine de odaklanan koçluk çeşitlerine rastlamak mümkün. Ayrıca koçluk, bireysel olarak, grup halinde ya da takım koçluğu şekillerinde de alınabilen bir servis olarak  gelişmeye devam ediyor.

Dünyada ‘80lerin sonunda Türkiye’de 2000’lerin başında kullanılmaya başlanan koçluk 2007-2008 itibariyle eğitim kurumlarının açılması ile ivme kazanmış bir iş alanı. Dünyada ve Türkiye’de bazı kuruluş ve dernekler tarafından işleyiş biçimi, eğitimleri ve mesleki ünvanlama sistemleri ile çerçevelenen bu iş kolu, dünyada 19,000den ve Türkiye’de 200den fazla üyesi ile Uluslararası Profesyonel Koçluk Derneği (UKPD/ICF Türkiye) ile temsil ediliyor. ICF dışında Türkiye’de EMCC (European Mentoring and Coaching Council) ve Koçluk Platformu Derneği de mesleğin
gelişimi ve doğru tanıtılması için çalışan iki önemli kuruluş.

Profesyonel Koçluğun diğer gelişim ve öğrenim alanlarından farkı nedir?

Günümüzde kişilere önerilen kişisel gelişim alanlarının artması ile kavram karmaşası yaşanan bir alan Koçluk. Bu noktada karıştırıldığı diğer birkaç alana bakabilmek bizim için yararlı olacaktır. İlk olarak Danışmanlık; belli bir uzmanlık alanına sahip bir kişiden problem teşhisi, çözüm önerileri ve tavsiyelerini almayı içeren bir destek programı olarak tanımlanabilir. Mentorluk, çoğu kez konu hakkında kıdemli bir kişinin kendi tecrübeleri üzerinden yeni yetişen kişilere önerilerde bulunmasıdır.

Terapi ise eğitim ve uzmanlığı psikoloji veya psikiyatri olan, çoğu zaman geçmişi su yüzüne çıkararak bugün oluşan duygusal zorluk ya da problemlerin çözülmesini sağlayan teşhis konmasını gerektiren tedavi amaçlı bir süreçtir.

Her üç gelişim programında da tek taraflı bir akış ve tavsiye ön plana çıkmaktadır, servisi alan kişi ile veren kişi arasında hiyerarşik bir düzen vardır.

Koçluk ise koç ve danışanın eşit bir ortaklık içerisinde bulunduğu farkındalık, yaratıcı düşünerek seçenekler oluşturabilme ve harekete geçebilmek için cesaretlendirme ve güven aşamalarını içerir.

Nasıl Profesyonel Koç Olunur?

Profesyonel Koçluk, henüz üniversite seviyesinde öğretilen bir iş alanı değil, çünkü profesyonel koçluğun kendine has yetkinlikleri dışında, kişilerin profesyonel ya da kişisel hayat deneyimlerinin, kendilerini tanıyan ve geliştiren kişiler olmalarının büyük bir önemi var. Örneğin günümüzde koçluk literatürü tamamen yabancı dil kaynaklı olup, Türkiye’de bir elin parmak sayısını geçmeyecek yayın bulunmaktadır. Farklı konularda eğitim almış ve  iş tecrübesi kazanmış kişilerin zenginlik olduğu anlayışında olan profesyonel koçluk, Türkiye’de ICF tarafından akredite/onaylı 5 okul tarafından iş kolu eğitimi olarak verilmekte. 100 saatin (3 ila 5 aylık) üzerinde zorunlu eğitim ve sonrasında 6-8 ay süren (isteğe bağlı) uygulamalı eğitim ile geliştirilip yazılı ve sözlü sınav ile sertifika alınması mümkün. ICF tarafından onaylı eğitimlerin sonunda uygulama okuluna devam etmeyenler ise ilk aldıkları eğitimlerin sonunda deneyim saatlerini kazanarak bu sefer ICF sınavları ile de ICF ünvanlarına (ACC,PCC,MCC) sahip olabiliyorlar. ICF ünvanlarına sahip profesyonel koçların taahhüdü ise ICF etik kod ve standartlarına uymak, 3 yılda bir ünvan yenilemek için eğitimlerine devam etmek ile deneyimli diğer koçlardan mentorluk almak.

Nasıl Profesyonel Koç Seçilir?

Birçok kişisel çalışmada olduğu gibi profesyonel koçunuzu seçerken de ilk kriter, kişinin sizinle kurduğu ilişkidir, yani kurduğunuz bağ ve kimya. Ancak tüm bunların varlığı sizin için doğru bir koçla çalıştığınızı gösteremeyebilir. Bu seçimi kolaylaştırmak için size yardımcı olacak faktörleri şöyle sıralayabiliriz:

* Koçluk eğitim detayları, koçluğu çerçeveleyen dünyaca tanınmış akredite okullardan mezun olup olmadığı,
* Koçluk uzmanlık alanı ya da en yoğun çalıştığı alanlar,
* Koçluğuna katkı sağladığını düşündüğü özellikleri ve/veya tecrübesi,
* Koçluk ile ilgili felsefesi ve yaklaşımı,
* Sürecin nasıl ilerleyeceği, seans süreleri, seans araları gibi lojistik konular,
* Başarı hikayeleri.

Kişisel gelişiminizi en sağlıklı şekilde yönetmeniz ve bireysel ya da profesyonel hedeflerinize ulaşmanız dileğiyle…

Duygu Alptekin, ACC, ACPC

Profesyonel Liderlik Koçu ve Danışman
Uluslararası Profesyonel Koçluk Derneği (ICF Türkiye YK Üyesi)
Bilgi Üniversitesi MBA Öğretim Görevlisi
www.duygualptekin.com
https://twitter.com/DuyguAlptekin
http://tr.linkedin.com/in/duygualptekin

İK Metriklerini Otomatik Ölçmek

İnsan kaynakları dünyasında SHRM’i bilmeyen yoktur herhalde. Society For Human Resources Management dünyadaki en büyük insan kaynakları sivil toplum kuruluşlarından birisi. Gerek web sitesinin içeriği, gerek yayınları, gerekse networking imkanları ile her İK’ya büyük faydalar sağlayabileceğini düşündüğüm bir derinliğe sahip SHRM.

Geçen gün SHRM’in web sitesinin içinde dolanırken beni çok heyecanlandıran bir hizmetine ulaştım: İK Metrikleri Hesap Makinası

Pek hoş, pek faydalı.

SHRM, İK dünyasının en çok kullanıdığı metrikleri 13 başlık altında toplamış. 13 başlığın altında da toplam 73 İK metriği bulunuyor. Teknoloji, iş güvenliği, global İK gibi bazı başlıkların metrikleri ise henüz hazırlanma aşamasında imiş.

Eğer elinizde İK Metrikleri Hesap Makinasında kullanmaya hazır verileriniz varsa, ki olduğundan eminim, durmayın, hemen sonuçları hesaplatın,  eğer yoksa da, hangi verileri toplarsanız sonuca ulaşabileceğinizi inceleyin derim.

Aslında böylesi bir hizmet biz İK’cılara neleri takip edebileceğimizi, etmemiz gerektiğini göstermesi bakımından önemli bir kılavuz. Teşekkürler SHRM. 🙂

İK Metrikleri Bulut Teknolojisinde

Ölçmediğimizi yönetemiyoruz.

Acaba İK olarak ölçtüğümüzün sonucunu, işe  etkisini ne derece analiz edebiliyoruz?

Sektör içi veya dışı şirketlerle kıyaslama yapmadan çıkardığımız İK performansını ne derece anlamlandırabiliriz?

Peki, ortada diğer şirketlerle kıyaslama yapacak veri, araştırma vardı da, biz mi kıyaslama yapmadık?

……

İK metrikleri hakkında zehir zemberek sorular yığını.

Geçen ay katıldığım BNC Turkey’in İK Metrikleri Zirvesi’nde konuşuldu bu konular. Katılımcılar öyle veya böyle bazı metrikleri takip ediyordu ama kıyaslama yapmaya gelince herkesin sesi soluğu kesildi.

Son okuduğuma göre SAP Bulut Teknolojisi, SAP’nin son satınalma operasyonlarından web tabanlı en popüler performans yönetimi yazılımı Success Factors ile İK’cıların bu büyük sorununa cevap getiriyor.

SAP Bulut Teknolojisi ve Success Factors geliştirdikleri Headlines servisi ile dünyanın dört tarafından topladığı performans verilerini beş ana başlık altında derleyerek İK metrik trendlerini müşterilerine ulaştırıyor. Yani kendi veya farklı sektörlerin verileri üzerinden kendi performansınızı kıyaslayabiliyorsunuz. Ayrıca iç yapıda çıkan İK metrik sonuçlarının iç yapıdaki kıyas ve yorumlamalarına ulaşabiliyorsunuz. Sözün özü ‘Akıllı İK uygulaması’. Bu bir ilk ve büyük bir adım. Tabii, ben servisi kullanamıyorum şu an için, o başka konu. Zenginin malı, züğürdün çenesini yorarmış gibi mi oldu dersiniz? Pek özendim de … 🙂

Konu ile ilgili Sven Denecken’in yazısını okumanızı tavsiye ederim.

Y Kuşağı İçin Mini Anket

Geçen ay Kaynağım İnsan Linkedin grubunda Y kuşağı hakkında mini bir anket yaptım. Anket sorusunu 174 kişi yanıtladı. Soru, seçenekleri ve sonuçları aşağıda paylaşıyorum. Ardından da yorumlayacağım.

Sizce Y kuşağının iş ortamındaki en tipik özelliği nedir?

a. Çabuk sıkıyorlar. – 56 kişi, %32

b. Takım çalışmasından hoşlanıyorlar.- 7, %4

c. Geri bildirim almak istiyorlar. – 35, %20

d. Görüşlerini rahat ifade ediyorlar. – 43, %24

e. Teknolojiyi iyi kullanıyorlar. – 33, %18

Gelelim sonuçları yorumlamaya…

Birincisi, ben (e) (%18) seçeneğini işaretlemiştim. Benim temsil ettiğim X kuşağı ile kıyaslanınca Y kuşağının iş ortamına en büyük katkısının teknoloji kullanımına olan yatkınlıkları sayesinde gerçekleştiğini düşünüyorum. Ancak yorumlar arasında teknoloji konusuna benim düşündüğüm kadar olumlu yaklaşmayanlar da vardı.

İkinci olarak, takip edebildiğim kadarıyla mini ankete katılanların %70’i Y kuşağının temsilcileri idi. Anlaşılıyor ki, Y kuşağı için teknoloji kullanmak diğer seçeneklerle kıyaslandığında çok da ön plana çıkartılacak bir nitelik değil gibi görünüyor.

Ankette 56 kişi yani %32 katılımcı Y kuşağının çabuk sıkıldığını vurgulamış. Ben bu konuda çok da hemfikir olamadığımı söyleyeceğim. Çuvaldızı Y kuşağına batırmak yerine X kuşağının biraz kendisine bakması gerektiğini düşünüyorum. Şöyle ki, ankette c (%20) ve d (%24) seçenekleri iletişim üzerineydi. Kanımca bu iki seçenek a seçeneğindeki olumsuzluğun doğmasına neden olan konulardır. Nasıl mı? Aktarayım:

Y kuşağının X kuşağı mensubu yöneticisi ile kurmaya çalıştığı iletişim hattı kimi zaman yapılacak işi sorgulamak, kimi zaman işi değiştirmeye çalışmak hatta bazen de geliştirmek şeklide gerçekleşebiliyor. Bu talepkar vaya sorgulayıcı tutumdan X kuşağı yöneticiler pek de haz etmiyor. Çünkü X kuşağı yönetici için bu talepler daha hızlı çalışmak demek, sürekli kendisini geliştirmek ve istikrarlı geri bildirim yapmak demek. Hayatı boyunca 10x temposunda çalışmaya alışmış bir kişiye ‘benim mutlu olmam için 20x hızına çıkman lazım, beni yönlendirmen lazım, beni geliştirmen lazım‘ derseniz o kişi elbette rahatını kaybetmemek adına direnir. Bana göre X kuşağı ile Y kuşağı arasındaki çatışma budur.  Yetenekli Y kuşağını elde tutabilmek için X kuşağının kendisini geliştirmesi, değiştirmesi artık kaçınılmazdır. Bu sayede Y kuşağının sıkılmasına neden olan hız tutkusunu %100 olmasa bile büyük oranda karşılayabiliriz.

En zayıf sonuç %4 ile takım çalışmasından hoşlanmak üzerine çıktı. Bu da bana Y kuşağının bireyselliğine yöneltiğini fısıldadı. ‘Ben varolayım, sonra takım‘ diyorlar. Bunu, bireyci batı kültürünün toplumcu-merkeziyetçi doğu kültürünü dönüştürdüğü şeklinde yorumlayabilir miyiz dersiniz? 🙂

Not: Ankete buraya tıklayarak katılabilirsiniz.

İK Metrikleri Zirvesi – 17 Ekim 2012

BNC Turkey’in organize ettiği, biz İK’cıların kesinlikle kaçırmamsı gereken bir zirve var 17 Ekim 2012 Çarşamba günü: İK Metrikleri Zirvesi

Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi, İK’cıların şirketleri için değer yaratması gerektiğini vurguluyor. Ne zaman ki, İK bölümleri olarak yarattığımız değeri sayılarla, hatta parasal karşılıkları ile koyabileceğiz, o zaman yönetimin stratejik ortağı olabileceğiz. O zaman üst yönetim bizim ürettiğimiz katma değerin diğer şirket fonksiyonlarının ürettiği katma değer üzerinde etkilerini görebilecek. Şirketlerin en kıymetli varlığı olan en doğru insanların işe alınması, gelişimlerinin sağlanması, şirkette kalmaya devam etmeleri için geliştirilen insan kaynakları uygulamalarının organizasyon için bir masraf değil, kazanç kaynağı olduğuna ancak işimizi metriklendirerek ve düzenli olarak ölçerek gösterebiliriz.

İK Metrikleri Zirvesi’deki konuşmacıları ve ele alınacak konu başlıklarını incelediğimde bu bir günlük programın bana çok yarayacağına karar verdim. Şimdi merakla 17 Ekim’i bekliyorum.       🙂

Zirve Programı:

09:15 -10:15

Değer Katan İK için Metrikler
Emre KAVUKÇUOĞLU – Ücret ve Yan Haklar Müdürü // EFES BİRA GRUBU

• İK Metrikleri Neden Önemlidir?
• Tepe Yönetim İK’dan Ne İster?
• Yöneticilerin İK’ya Bakış Açısı
• İK’da Yeni Bir Anlayış Gerek (Stratejiden Metriğe Bağlantı)
• İK’cıların Metriklere Bakışı; Neden Ölçümleme Yapmayız
• İK Metrik Çeşitleri
• Öne Çıkan İK Metrikleri
• Örnek Analizler: Devir Oranı, Yedekleme, İşe Alım Metrikleri, vs…
• Anket Sonuçları: İkgündemi ve Hr Agenda
• Metrikler İle İlgili Önemli Kaynaklar

10:15 -11:15

Hedeflenen Somut Sonuçlara Ulaşabilmek İçin Doğru İK Metriklerin Seçimi Nasıl Olmalı?
Murat KARAKAŞ – Kıdemli Müdür, İnsan Kaynakları Hizmetleri // PwC

11:15 – 11:30

Çay Kahve – Network Arası

11:30 – 12:30

Değişim Yönetimini Kolaylaştırmak ve Yerleştirmek İçin İK Metrikleri Nasıl Kullanılmalı?
Işık Deliorman AYDIN // Novida Stratejik Yönetim Hizmetleri

12:30 -13:30

Öğle Yemeği – Network Arası

13:30 -14:30

Verilerin İK Strateji ve Aksiyonlarını Yönlendirmek İçin Kullanımı
Ahsen BARBAROS – HR Systems & Change Manager // Turkcell

• İK Metrikleri Raporlaması Nasıl Olmalı?
• Rapordan Çıkan Sonuçlara Göre Hedefler Nasıl Revize Edilmeli?
• İK Metriklerinin Şirketin Ana Hedefleriyle Entegrasyonu Nasıl Yapılabilir?

14:30 -15:30

İK Metriklerinin İşe Alma ve Elde Tutma Fonksiyonlarıyla Entegrasyonu
Nurdan TAŞ – İşe Alım ve İşveren Markası Müdürü // Garanti Bankası

15:30 -16:30

Sosyal Medya Metriklerinin Kullanımı:
Sosyal Medya Metrikleri Neler? Sosyal Medya Uygulamalarının
Etkili, Somut ve Karlı Sonuçlar Ürettiğini Nasıl Ölçebiliriz?

Esra ALTUN – International Retail HR Director // LC Waikiki
Mübin TERCANLIOĞLU – Sosyal Medya Uzmanı // LC Waikiki

16:30 -16:45

Çay Kahve – Network Arası

16:45 -17:45

İK’nın Başarısı Nasıl Ölçülür?
M.Yücel ATIŞ – Genel Müdür // Prometheus Danışmanlık • Kriterler Nedir?
• İK Ölçülmezse Ne Olur?
• İK’nın Kaldıraç Etkisi Nedir?
• Katma Değer Analizi Nasıl Yapılır?

İK Şehrine Dönüş

Kısa bir süre için yazılarıma ara verdim. Ağustos ayı ile birlikte tekrar paylaşımlarıma başlıyorum. Geçen süre zarfında 1 Temmuz tarihli yazımda bahsettiğim kitap çalışmamın yarısını tamamladım. Kalan bölümünü ise ay sonuna kadar bitirmeyi planlıyorum. Sonbahar tüm yoğunluğu ve hızıyla yaklaşıyor. Ne heyecan 🙂

Haziran-Temmuz-Ağustos ayları boyunca pek çok yerli, yabancı insan kaynakları kitabını okuma veya inceleme fırsatım oldu. Kitapları sizler ile paylaşmak için sabırsızlanıyorum. Okuduklarım bana meslek olarak ne kadar sınırları aşan bir yapıya ulaştığımızı gösteriyor. Her kuruluşun kendi içsel İK çözümlerini üretmek zorunda olduğu bir dönemdeyiz artık. İK’cılar çok çalışmak ve organizasyonlarının iş süreçlerine insanı kavrayan ve dahil eden yenilikçi yaklaşımları katmak mecburiyetindeler. İş dünyası çok hızlı değişiyor. Bu nedenle İK’cılar temsil ettikleri yapının kısa, orta, uzun vadeli strateji ve hedeflerini çok iyi takip etmeli, anlamalı, özümsemeli, ardından da bütün çalışanlara manzarayı şeffaflıkla aktarabilmeliler.

İK şehrine dönüşümde vurgulamak istediğim bir diğer konu nitelikli çalışanın yetkinlikleri üzerine. Benim için nitelikli çalışan görev tanımı ile kısıtlı kalmaktan hoşlanmayan, çok yönlü, girişimci ruhlu, yenilikçi, değişime açık, sosyal sorumluluk bilinci olan, enerjik insandır. Oysa özellikle son bir yıldır nitelikli insan arayışımda bu profilde adaylara ulaşmakta gerçekten zorlanıyorum. Bunun biri olumlu, diğeri olumsuz iki nedeni olabilir:

1. Olumlu nedeni, bu profildeki insanların zaten bir yerlerde çalışıyor ve hayatından memnun olması. Elbette bu Türkiye ekonomisi için iyi birşey. Her ne kadar Türkiye genelinde Mayıs ayı işşizlik oranı %8,2 çıksa da, bu işşizlik oranı nitelikli işgücünden ziyade ağırlıklı yeni mezun ve niteliksiz işgücünü yansıtıyor.

2. Olumsuz nedeni ise, iş dünyasının hızlı değişim ve gelişiminin çalışanlara tam tersi şekilde yansıması. Değişim dinamiklerine ayak uydurmak ciddi disiplin, inanç ve sabır gerektirir. Değişim sancılıdır çünkü değişim ilk başta çalışanların etkinliğini azaltan mevcut alışkanlıklarını kırmalarını gerektirir. İş piyasasında bir grup insan var ki, onlar değişimin doğasını anlayamadıkları için hep sabırsız, inançsız ve sonuç olarak disiplinsizler. Bu tutumları doğal olarak iş görüşmelerine de yansıyor ve benim nitelikli insan profilimin dışına çıkıyorlar.

Ayrıca biz İK’cıların kanımca bundan sonraki dönemlerde de şirket içindeki en büyük sınavı bu grup, yani değişimi dinamiklerini özümseyemeyenler ile olacak. Eğer organizasyonunuzda ‘Böyle gelmiş, böyle gider, burada hiçbir şey değişmez‘ diyen çalışanlarınızın oranı yüksekse işiniz daha da zor. Hemen algınızı, aklınızı, fikrinizi onlara çevirin ve onların bu yargılarını değiştirecek katılımcı metodları geliştirin. İnsan Kaynakları Uzmanları olarak sahip olmak istediğimiz nitelikli insan profilinin hem birer örneği, hem de çalışanlarımızın topyekün zihniyet değişiminin lideri olmamızın vakti çoktan geldi.