Performans Yazı Dizisi: Neden Sağlıklı Performans Ölçemiyoruz? -2

geri bildirim

İnsan kaynakları bölümlerinin şirketin stratejik amaç ve hedeflerine ulaşması için geliştirmesi ve işletmesi gereken en önemli uygulamalarından biri performans değerlendirme sistemidir. Şirketlerimiz için taşıdığı öneme rağmen çalışanların performanslarını sağlıklı ölçtürmek konusunda İK bölümlerinin oldukça zorlanmakta olduğu aşikardır.

Neden sağlıklı performans ölçemiyoruz? sorusuna cevap aradığım yazımın ilk bölümünde, performans ölçebilmeyi engelleyen şirketlerdeki iki büyük boşluktan bahsetmiştim. Birincisi “stratejik yönetim bilgi ve tecrübe eksikliği” idi.

İkincisi ise, performans değerlendirme sürecinde yer alan değerlendirici ve değerlendirilenlerin geri bildirim verme ve geri bildirim alma konusundaki bilgisizlikleri ile bilgisizlikten kaynaklı kaygı, korku ve önemsizleştirme tutumlarıdır.

Geri bildirim vermek ve almak süreci performans değerlendirmenin en can alıcı noktasıdır. Şirketinizde ister tek yönlü, yani sadece yöneticinin altını değerlendirdiği sistemi, ister çoklu, yani 360 dereceye kadar varabilecek zenginlikte tarafın birbirini değerlendirebildiği sistemi işletin, eğitimsiz yola çıkmayın.

Geri bildirim, bir iş iletişimi metodu olarak aslında her iş gününde bifiil yaşadığımız, yaşamamız gereken bir durumdur. Biz İK bölümleri sadece bu süreci formelleştirip periyotlara bağlayarak başka İK uygulamaları ile etkileşimini sağlıyoruz. Örneğin eğitim, kariyer gelişimi, ödüllendirme gibi. Bu nedenle bir şirketteki yönetici ve çalışanlar geri bildirim verme ve almayı içselleştirmeli, onlara İK’nın dayattığı bir zorunluluk olarak görmekten kurtarılmalıdır.

Geri bildirim vermek bana göre bir yöneticinin en önemli yöneticilik ve liderlik sınavıdır. Yönetici, uzmanlık alanındaki iş süreçleri yürüten, ekibini yöneten kişidir. Hedefleri saptayan ve dağıtandır. İş süreçlerinin verimliğini, hedeflerin tutturulma oranlarını ve çalışanların etkinliğini ölçemeyen bir yönetici başarılı olamaz. Diğer taraftan, ekibini ölçtüğünü iddia ettikten sonra onlara geri bildirim vermeyi beceremeyen yöneticilerin de ekiplerinin parlak iş sonuçları çıkarmasını beklemek Polyannacılık oynamaktan başka birşey olmaz.

Bir çalışanın iyi veya yetersiz performansı üzerinden geri bildirim vermek elbette kolay değildir. Zaten kolay olsa idi, herkes çok iyi yönetici sıfatını alırdı. Böyle bir durum yaşamadığımıza göre size tavsiyem, vasat iş çıkartan bölümlerdeki “aksak olduğu iddia edilen” iş süreçlerine odaklanmaktan ziyade içerideki geri bildirim kalitesini inceleyin, sizi çok daha direkt sonuçlara götürecektir. Bir yönetici işlerin performans standartlarını belirlemeden ve bu standartları çalışanları ile paylaşmadan ekibinin performansını ölçmeye kalkıyor ise, o bölümdeki geri bildirim bizleri ne istediğimiz kurumsal, ne de çalışanlar bazlı gelişim hedeflerine ulaştırmayacaktır.

Geri bildirimi alan çalışanların da, bu süreci anlama, yaşama, talep etme tutumları özenle yapılandırılmalıdır. Negatif geri bildirim almak dünyanın sonu değildir, pozitif geri bildirim almak da sizin her daim böyle olacağınız anlamına gelmez. Geri bildirim görüşmesine hazırlanarak girmek, sürece yönelik beklentileri tanımlamak, beklentilerine karşılık bulmak ve süreç sonunda da çıktılar üzerinden aksiyon almak çalışanların geri bildirim sürecini sağlıklı işlettiklerinin göstergesdir. Her geri bildirim görüşmesi “gelişim yönündeki alınacak aksiyonlar” ile kapatılmalıdır.

Kurumsal strateji haritası ve karnesi mevcut olan bir şirkette etkin geri bildirim vermek hedefindeki başarılı kabul gören bir yöneticinin, ekibinin performans standartlarını belirledikten ve gerekli geri bildirim eğitimleri de aldıktan sonra sağlıklı performans değerlendirememe ihtimalini çok düşük buluyorum.

.

Yarın performans değerlendirme ve geri bildirimi le ilgili sizlerle gerçekten faydalı bulduğum bir kitabı paylaşacağım.  Kaynağım İnsan’ı takip edin. 🙂

.

Neden Sağlıklı Performans Ölçemiyoruz? – 1’e buradan ulaşabilirsiniz. 

Performans Yazı Dizisi 2: Neden Sağlıklı Performans Ölçemiyoruz? – 1

Strateji haritası ve dengeli karne

Performans değerlendirme yapmanın Türk kültürüne uymadığını yazan, söyleyen pek çok insana rastlayabilirsiniz. Bense kıdemli bir İK uzmanı olarak bunun kültürle hiçbir ilgisi olmadığını, işin tabanında bütünüyle stratejik yönetim bilgi ve pratiği eksikliği ile bilgisizlikten kaynaklı korku duygusu olduğunu söyleyebilirim. Dolayısıyla bu iki büyük boşluğu doldurursanız bal gibi benim memleketimin insanı da çatır çatır performans değerlendirmesi yapabilir, tecrübelerim yapabildiğini gösterdi.

İlk büyük boşluğu “stratejik yönetim bilgi ve tecrübe eksikliği” olarak belirtmiştim.

Dünya, bireysel performansı ölçmek yolunda ilk başta kurumsal performansı, yani maddi varlıklar yanında maddi olmayan varlıkları da süreçlere bağlayarak parasallaştırarak ölçmesi gerektiğini 1990’lı yıllarda Harvard Üniversite’nde Yönetim Muhasebesi Profösörü olan Richard Kaplan ve Stratejik Yönetim Danışmanı Dr. David Norton’dan öğrendi.

Bir yönetim muhasebesi metodu (yani özünde metot içindeki bütün içerik paraya endekslidir) olarak geliştirilen Balanced Scorecard-Dengeli Karne, şu an pek çok uluslarası kuruluşta uyarlanarak kullanılıyor.  Dengeli karne metodunun Harvard Üniversitesi tarafından son 75 yılın en etkili, ilham veren yönetim aracı olarak kabul edildiğini de yazmadan geçmeyeyim.

Peki, sizin şirketinizde dengeli karne metodu uygulanıyor mu?

Bu metodu bilenler strateji haritası ve karne içindeki “denge” unsurunun nereden kaynaklandığının de farkındadır. Metodu oluşturan dört perspektifin aralarındaki ilişkinin değiştirilemeyecek akışının hayati öneminin ve maddi olmayan iş süreçlerindeki anahtar başarı ölçütlerinin parasallaştırılmasının ne kadar zor olduğunun da. Ama eğer bu yazdıklarım size zaten birebir birşey ifade etmediyse, bireysel performans değerlendirme sisteminizi sağlıklı işletebileceğiniz hayallerine hemen kapılmayın derim ben.

Sonuç:

Kurumunuz,

1. Strajetik amaçlarını (maddi ve maddi olmayan varlıklarınız çerçevesinde) strateji haritası üzerinden birbiri ile ilişkilendirmediyse,

2. Strateji haritanıza yerleştirdiğiniz amaçlarınızı hayata geçirecek ölçüt ve bu ölçütlerin net sayısal, hatta parasal karşılıklarını süreç bazlı oluşturamadıysanız,

o süreçler içindeki insanların performansını da sağlıklı ölçemezsiniz.

ÖRNEK

Kurum Hedefi:

Sizin için %1’lik müşteri memnuniyet oranının parasal karşılığı nedir? (maddi olmayan varlık)

Bu yıl % kaç müşteri memnuniyeti hedefliyorsunuz?

Müşteri memnuniyeti başarı ölçütü aralıklarınız (skalanız) nelerdir?

Bireysel Hedef ve Ödül:

Kurumun yıllık müşteri memnuniyeti başarı aralıkları çerçevesinde, bu kurum hedefiyle yıllık bireysel hedefi ilişkilendirilen çalışanların performans standartları, başarı aralıkları ve ödül alternatifleri nelerdir?

.

Neden Sağlıklı Performans Ölçemiyoruz? – 2’ye buradan ulaşabilirsiniz.

Performans Yazı Dizisi 1: Siz Neden Performans Ölçüyorsunuz?

Şirketinde  İK sistemi işleten veya kurmak isteyen üst yönetimlere “neden böyle bir çaba içindesiniz?” diye sorduğumuzda belirtilen ilk üç gerekçeden biri “çalışanların performanslarını ölçmek için” olur. Elbette çalışanların performansını takip etmek, ölçmek çok önemli. Ne de olsa “ölçemediğimizi yönetemiyoruz”

Sloganımız “ölçemediğimiz yönetemeyiz” ise, bu havalı tanımlamanının sonrasında ben üst yönetimlere bir daha altını çizerek soruyorum:

Yani neden biz çalışanların performansını ölçmek istiyoruz? 

Çok uzatmayayım ve ben yazayım.

Biz İK’cılar üst yönetimin talebi doğrultusunda neden mi performans değerlendirme sistemleri kurup ve işletiyoruz, çalışanların performanslarını ölçüyoruz ?

1.Kurumun stratejik amaç ve hedeflerini bireylere indirgeyerek hayata geçirebilmek,

2.Kurumun stratejik amaç ve hedefleri ile çalışanların bireysel performans ve potasiyellerini uyumlulaştırmak,

3.Yönetsel ve stratejik sorunları erken belirlemek ve önlem almak,

4.Doğru iş planlaması ve iş/hedef dağıtımı yapmak,

5.Performans standartlarını objektif ve ölçümlenebilir şekilde belirlemek,

6.Yönetici ve çalışanlarda performans odaklı iş kültürü oluşturmak,

7.İş verimliliği ve çalışan etkinliğini arttırmak,

8.Performans geri bildirimi yapılmasını sağlayarak iş odaklı iletişimi ve çalışanları geliştirmek,

9.Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek,

10.Ücretlendirmeye yansıtmak,

11.Ödüllendirme ve takdir süreçlerini yapılandırmak,

12.Yetenek matrisimizi oluşturmak,

13.Terfi, transfer ve yedekleme sistemimizde kullanmak,

14.Şeffaf ve adil yaklaşım ile kurum kültürünü destekleyerek motivasyonu arttırmak,

15.Hissedarları memnun etmek,

Yukarıda sıraladığım maddeleri okumak çok kolay ama tecrübeyle sabittir ki, hayata geçirmek bir o kadar zor. İşin içinde her kademeden ve farklı kişilik yapılarından insan faktörü girince, kağıt üstünde mükemmel yürüyen sistemler, bir anda elinizde patlayabilir. Yetersiz, yararsız, verimsiz ve nihayetinde gereksiz olarak nitelendirilebilir.

Maddelerde renklendirerek belirttiğim kelimelerin her biri bir buzdağının görünen bölümüdür diyebiliriz. Buzdağlarının suyun altında kalan alanlarını analiz ederek, dikkatle, sürdürülebilir şekilde yapılandıramazsanız başarısızlık kapınızı çok kısa sürede çalar.

Performans Yazı Dizisi’nin 2. bölümünde “Çok İstesek De Neden Sağlıklı Performans Ölçemiyoruz?” sorusunun cevaplarını, yani buzdağlarının su altında kalan bölümlerini sizlerin görüşüne sunacağım.

Zorunlu Bireysel Gelişim Hedefi

Her yıl şirket üst yönetimleri organizasyonun stratejik amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeye hizmet edecek bölüm ve bireysel hedeflerin oluşturulmasını ister. Bireysel hedefleri netleştirirken bölüm hedefleri esas alınır. Bu hedefler SMART olmalıdır. Net, ölçümlenebilir, zamanlaması belli, gerçekçi ve zorlayıcı bölüm ve birey hedefleri konduğu ve sonrasında gerçekleştirilebildiği zaman şirketlerin büyüyememe, gelişememe gibi kaygılar yaşaması gerekmez.

Yukarıdaki cümleler hepimizin onlarca defa duyduğu, okuduğu, kabul ettği ifadelerden oluşuyor. Ama bence bir eksiği var.

Eksik şu: Herşey çok fazla şirket endeksli. Herşey çok fazla iş endeksli. Hedefi koyan ve tutturması gereken insan olunca, bence biraz insanın da özel tercihlerine hitap edecek ve zorunlu tutulacak vurgular barındırabilmeli hedefler. Çalışanın bağlılığı (=motivasyon+ etkinlik v+ memnuniyet) ona yürekten dokunabildiğiniz zaman gerçekleşiyor aslen.

Hiç insan kaynakları bölümleri çalışanlara soruyor mu? :

“Şirketten ve işten bağımsız sen bu yıl kendini hangi konuda geliştirmek isterdin?”

Kimisi “dans kursuna gitmek istiyorum”, kimisi “tiyatrocu olmak” diyecek, kimisi ise belki bugüne kadar böyle bir soru ona sorulmadığı ve üzerine hiç düşünmediği için “bilmiyorum” deyip kestirip atacak.

Bence insan kaynaklarının artık sorumlu olduğu insanların hayatlarının gelişimine iş süreçleri haricinde de destek vermesi lazım. İş piyasasındaki çoğunluk çalışanın en büyük problemi mesai saatleri haricinde düzenli uğraştıkları ilgi alanları, hobileri olmayışı. İnsanların özel hayatlardaki bu kısırlık işe de desarj olamamış, psikolojik olarak yorgun bireyler olarak gelmeleri sonucunu doğuruyor. Diyeceksiniz ki, “biz de tiyatro kulübü var, satranç turnuvası düzenliyoruz, vs. vs.”. Hayır, ben bu faydalı ama kısıtlı katılımlı aktiviteleri kasdetmiyorum.

Topyekün bir bireysel gelişim hareketi benim bahsettiğim. Performans değerlendirme sistemlerimizin ‘hedefler’ bölümüne her çalışanın her yıl en az bir adet bireysel özel gelişim hedefi koyma zorunluluğunun getirilmesinden bahsediyorum. Böyle bir yaptırım ilk başta biraz antipatik görünebilir. Ama çok kısa sürede hem bireylere,  hem de kurum kültürüne çok olumlu geri dönüşlerinin olacağından eminim. İnsanlara sadece kendileri için birşeyler yapmaya bir parça zorlayarak teşvik etmek belki de onlara hayatları boyunca sunulabilecek en büyük katkılardan biri olacaktır.

En Yenisi ‘Sosyal Performans’

Sosyal medya araçları istesekte istemesekte hayatımızda. Mesleğin, siz kıdemli deyin, ben dinazor diyeyim, olanları bile sosyal medyanın gücü ve sosyal medya araçlarinin işe kattığı artı değeri kabul etmiş durumda. Ve bu değer gün geçtikçe insan kaynakları iş süreçlerinin içinde giriyor.

İlk başta işe alım, sosyal işe alıma dönüştü. Yetenekli insanlara ulaşmak için hangi ağları, nasıl kullansak diye tartıştık.

Eş zamanlı işveren markası ve aday ilişkileri yönetimi kavramlarını literatüre soktuk.

Nihayetinde sosyal medya ve onun pek kıymetli ağlarını komple kabullendik ve şirketlerimizdeki kullanım yasaklarını yumuşattık. Hatta bazı şirketler onu bir motivasyon kaynağı olarak nitelemeye bile başladı.

Ve şimdi sahneye yeni bir ‘sosyal’ çıkıyor:

Sosyal Performans Yönetimi 

Sosyal performans kavramını masaya getiren uygulama 7 Geese‘in tanıtım videosunu izlediniz. (İzlemediyseniz hemen şimdi izleyin, çünkü bundan sonra yazacaklarım videoyu izlediyseniz zihninizde anlam bulacak.)

Sosyal performans yönetimi ile konvansiyonel performans değerlendirme devri kapanıyor. Sosyal performans yönetimi ile biz İK’cıların altı ayda veya yılda bir insanların önüne çıkardığımız performans değerlendirme form/ekranları çöpe gidiyor. İnsanların çoğunluğunun formalite yerini bulsun diye formları/ekranları doldurduğu, biz İK’cıların süreci işletebilmek için havada taklalar attığı dönemler bitiyor.

Artık performans değerlendirmenin anı anına, ister bilgisayarla, ister androidle, isterse cep telefonuyla sosyalleşerek ve eğlenerek yapılabileceği dönemler başlıyor. Yani İK’cıların işi kolaylaşıyor … elbette dijital sosyalleşmenin ne demek olduğunun, teknolojisinin, faydasının, yeni kuşaklar üzerindeki olumlu etkisinin farkındaysanız.

Ben, 7 Geese’i İK’nın girdiği dijital sosyalleşme yolunun yeni ve çok önemli bir durağı olarak algılıyorum. Bu durağın İK süreçlerine katabileceklerini iyi analiz etmeliyiz ve bir an önce içeriğini inceleyip artılarını sistemlerimize nasıl adapte edebileceğizi tanımlamalıyız.

Aşağıda 7 Geese‘in birkaç ekran görüntüsünü paylaşıyorum. 7 Geese’e hem bireysel, hem kurumsal üye olunabiliyor. Bireysel olarak bedava üyeliğinizi açıp, yöneticiniz ve 5 iş arkadaşınızı ikna ederseniz, kendi mini performans değerlendirme yönetimi modelinizi de 3 dakika içinde kurabilirsiniz. 🙂

 

Performans Yönetimi ve Yatırımın Geri Dönüşü – ROI

15 Kasım 2012 Perşembe günü yani yarın, BNC Turkey’in düzenlediği ‘IK’cılar İçin Performans Yönetimi Zirvesi’nde konuşma yapacağım. Konuşmamın konu başlığı ise ‘Performans Yönetimi ve Yatırımın Geri Dönüşü – ROI’.

ROI için İK’cıların en çok başını ağrıtan konu diyebiliriz. Yani çalışmam gereken ders, yapmam gereken hazırlık bayağı zorluydu. Ama iyi bir iş çıkardığımı düşünüyorum. Ve bu heyecanla sunumumu Kaynağım İnsan’a büyük bir heyecanla yerleştiriyorum. Umarım işinize yarar, konu hakkında düşünce ve projelendirme yollarınızı açar.

İK’cılar İçin Performans Değerlendirme Zirvesi

BNC Turkey, 15 Kasım 2012 Perşembe günü çok önemli bir zirve düzenliyor: İK’cılar İçin Performans Değerlendirme Zirvesi.

Zirvede ele alınacak konu başlıklarına baktığımda özellikle Performans Yönetimi’nin diğer İK süreçleri ile entegrasyonunun ön plana çıktığını görüyorum. Bu bana göre büyük bir zenginlik çünkü katılımcılar sadece Performans Yönetiminin nasıl yapılandırılması ve işletilmesi gerektiği bilgisi ile birlikte ücret yönetimi, eğitim yönetimi, kariyer ve yetenek yönetimi uygulamalarını dinlemek fırsatı bulacaklar.

Diğer taraftan stratejik İK yönetimi kapsamında konuştuğumuz Performans Yönetimi’nin stratejik planlaması, KPI’larının saptanması, yatırımın geri dönüşü, sürecin etkinliğinin azalmasına neden olan hatalar da zirvenin içerik çerçevesini oluşturuyor.

Zirvede ben de konuşmacı olarak yer alıyorum. “Performans Yönetim Yatırımının Geri Dönüşünün Ölçümlenmesi” gibi halen gelişmekte ve kapsamı tartışılmakta olan bir konuyu bana verilen süre boyunca inceleyeceğim.

Sizleri de içeriği ve konuşmacıları iştah kabartan İK’cılar İçin Performans Değerlendirme Zirvesi’nde görmek ve tanışmak çok isterim. Zirveye katılım bilgisi için buraya tıklayabilirsiniz.

Zirve Programı

09:00 -09:45

Performans Yönetiminin Stratejik Planlama
Süreci ve Kilit Performans Göstergelerinin Belirlenmesi (KPI)

Neslihan SEZER – İK Stratejileri ve Organizasyonel Gelişim Grup Müdürü // YILDIZ HOLDİNG 

• Performans Yönetimi Planlaması yapılırken stratejik noktaların belirlenmesi
• Kilit Performans Göstergeleri: İşe ve Gelişime Yönelik Göstergeler
• Kurum Performansı, Bireysel Performans

09:45 -11:15

Uygulamalı Performans Değerlendirme:
Performans Yönetiminde Hedefleme, Değerleme, İzleme,
Yönlendirme ile Performans Değerlendirme Süreci ve Sonuçlarının Kalibrasyonu

Dr. Barbaros KON – Yönetim Kurulu Başkanı // HUMANİCA DANIŞMANLIK

• Değerlendirme Skalasının Belirlenmesi
• Performans Değerlendirme Sürecinin Oluşturulması
• Uygulamalı Performans Değerlendirme Görüşmelerinin yapılması
• Sonuçlarının Analiz Edilmesi
• İyi ve kötü performansı gerektiği oranda ayrıştırabilmek

11:15 – 11:30

Çay Kahve – Network Arası

11:30 – 12:15

Performans Değerlendirme
Sonuçlarının Ücret, Eğitim, Kariyer Süreçleri ile Entegrasyonu
Selda BAĞLAN
– İK Müdürü // Kesa Turkey DARTY

• Performans Değerlendirme Çıktılarının Kalibrasyonunun Ücret Eğitim ve Kariyer ile
ilişkilendirilmesi
• Uygulama sırasında dikkat edilmesi gereken verilerin doğru kullanılması

12:15 -13:00

Sürdürülebilir Performans için Sürekli Geri Bildirimin Sağlanması
Deniz DAVER – İK ve Organizasyonel Gelişim Müdürü // MAVİ JEANS • Sağlıklı Geri Bildirim verecek araçların oluşturulması
• Geniş Kaynak ve Sosyal Medya Kullanımının Performans Yönetim Süreçlerinde
Kullanılmasının Faydasının Anlalışması
• Yönetici ve çalışanların aktif şekilde sahip çıkacakları performnas yönetimi ve
geri bildirim süreçlerinin geliştirildiği bir kültürün yaratılması

13:00-14:00

Öğle Yameği – Network Arası

14:00 -14:45

Performans Yönetim Sisteminin Organizasyon Kültürü İle Birleştirlmesi
Emre DELİCE – Performans Yönetimi ve Ücretlendirmeden Sorumlu İ.K Yöneticisi
AXA SİGORTA• Şirketlerin Peroforms Değerlendirme Sistemleri İçine Eklemeleri Gereken Önemli
Değer ve Performans Göstergelerin Belirlenmesi
• Performans Yönetiminin Amacı Çalışanlara Daha İyi Nasıl İletilebilir, Onlara Dokunabilir?
• Gelişen Teknoloji ve Değişen Yeni Kuşak Çalışan Profili, Performans Yönetimini Nasıl Etkiliyor?
Operasyonel Faaliyetleri Değiştiriyor mu?

14:45-15:30

Şirketin Geleceğini Hazırlamak:
Performans Değerlendirmenin Yetenek Yönetimi İle Koordinasyonu

Doç. Dr. Ugur ZEL
– Yönetici Ortak // Linkage Türkiye• Kısa ve uzun vadeli performansı sağlayacak yeteneklerin belirlenmesi
• Çalışanların potansiyeli olan ve mevcutta yüksek performans sergileyenler
olarak belirleyerek büyümenin sağlanması
• Şirketi hedeflerine ulaştıracak yetenek havuzun oluşturulması

15:30 -15:45

Çay Kahve – Network Arası

15:45 -16:30

Performans Değerlendirme Hataları ve Önleme Yaklaşımları
Prof. Dr. Seçkin POLAT
– Öğretim Üyesi // İTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümü

• Performans değerlendirme ve hata ilişkisi.
• Performans değerlendirme sisteminden kaynaklanan hatalar ve önleme yaklaşımları.
• Değerlendiriciden kaynaklanan hatalar ve önleme yaklaşımları.

16:30-17:15

Performans Yönetimin Geri Dönüşünün Ölçümlenmesi (ROI)
İpek ARAL KİŞİOĞLU
– İK Danışmanı // Kaynağım İnsan• Performans Yönetimin etkinliğinin belirlenmesinde ve ölçümlemesinde kullanılan
metriklerin neler?
• Zor çalışma koşullarında Çalışan bağlılığını sağlamada performans yönetimi nasıl
kullanılabilir?
• Performans Yönetimin Sağladığı finansal faydaların üst yönetime
gösterilmesi ve desteklerinin sürekliliğinin sağlanması.

17:15-18:00

Düşük Performanslı Çalışanları Yüksek Performanslı Çalışanlara Dönüştürmek
Taylan ZEYREK
 – Genel Müdür // Ekinoks Danışmanlık• Yöneticilerin Performansının Artırılması ve Morallerin
Yüsek Tutulması Amacıyla Zorlu Görüşemler İçin Eğitilmesi
• Çalışanların Niye Zorlandıklarının Tespit Edilmesi ve Onları
Düzeltmek İçin Etkili Tavsiyelerin Geliştirilmesi

Performans Yönetimi Zirvesi Sunumum

17 Kasım 2011 Perşembe günü BNC Türkiye’nin organize ettiği ve benim de konuşmacı olarak katırdığım Performans Yönetimi Zirvesi çok verimli geçti. Zirveye katılan konuşmacıların (ilk konuşmacı David Muffin hariç) sunumlarını dikkatle dinledim. Özellikle geri bildirim görüşmeleri esnasında nelerin yapılması, nasıl iletişim kurulması gerektiğine dair Net Danışmanlık Genel Müdürü Mükrime Alptekin’in aktardıklarını  tek tek not aldım.

Benim konuşmam Dengeli Performans Karnesi – Balanced Scorecard ile Performans Değerlendirme süreçlerinin entegrasyonu üzerine idi. Kurumsal, bölümsel ve bireysel hedeflerin biribiri ile ilişkilendirilmesi ve bu sürecin kurumlara verimlilik artışı şeklinde geri dönüşünü 45 dakikalık süre içinde katılımcılar ile paylaştım.Umuyorum böylesine kısa bir sürede aktardıklarım katılımcıların zihninde hedef yönetimi süreçlerinin şekillendirmesi ve bütün bu süreçlerde İK’cıların rolü, ağırlığı konusunda ilham kaynağı olur.  Zirve konuşmam süresince kullandığım sunumumu yukarıda inceleyebilirsiniz.

Her ne kadar İngiliz Konsolosluğu’ndaki bir etkinlikte tanıştığım David Muffin’in konuşmasını kaçırsam da kendisi beni 21 Kasım 2011 Pazartesi günü düzenlenecek eğitimine davet etti. Büyük bir merak ile Pazartesi gününü bekliyorum. Eğitimi sizinle de paylaşacağım.

 

İlk Altı Ayın Performanslarını Değerlendirdiniz Mi?

Yılın ilk altı ayını bitirdik. Performans Değerlendirmeler yapıldı. Geri bildirim görüşmelerine girildi veya giriliyor.

Değerli Yöneticiler,

Objektif olarak yaptığınıza inandığımız performans değerlendirmeleriniz sonrasında lütfen ekibinize geçmiş altı aya dair gerek iş yürütümü, gerek davranışsal beceriler, gerekse hedefler hakkında neleri olumlu bulduğunuzu, nelerin geliştirilmesi gerektiğini kapsamlı olarak anlatın. Her bir çalışana değerlendirmesi hakkında ne düşümdüğünü, ne hissettiğini sorun. İtiraz duymak istediğinizi söyleyin.Unutmayın, bizler bu değerlendirmeleri çalışanları cezalandırmak, hırpalamak için değil, onları geliştirmek için yapıyoruz.

Değerli Çalışanlar,

İlk altı aylık performans değerlendirmnizde sizi sevindiren, şaşırtan, hayal kırıklığına uğratan konuları yöneticiniz ile konuşun. Sizi, emeğinizi yansıtmadığını düşündüğünüz değerlendirmelere itiraz edin. Yöneticilerinize performans değerlendirmelerine yaklaşımı hakkında soru sorun.

Performans değerlendirmelerinin ana nedeni şirketin vizyonunu gerçekleştirecek iş, süreç, hedef gelişimlerinin sağlanmasıdır. Eğer bir yönetici neden performans değerlendirmesi yaptığını anlamamış, sadece “yapmış olmak” için önümüze gelen kağıtları, tabloları, ekranları” dolduruyorsa, geri bildirim görüşmelerine titizlenmiyorsa, ben o yöneticinin şirketin vizyonunundan haberi olmadığını veya ciddiye almadığını düşünürüm. Bir yönetici kendisine verilen performans değerlendirme metodolojisini gereksiz, zaman kaybı görüyorsa aslında bakkal hesabı iş yürütüyordur. Kurum kültürünün bakkal mantığı ile işletildiği şirketlerde yetenek yönetiminden de bahsetmek çok yersiz olur.

Yerel Yönetimlerde Dengeli Performans Karnesi Uygulamaları

Biz özel sektöre Dengeli Performans Karnesi (Balanced Scorecard) uygulamasını anlatmaya, uygulatmaya çalışırken bir bakıyoruz Yerel Yönetimler özel sektörü çoktan sollamış, sistemi hayata geçirmiş, yetmemiş, bir de duyurmuş. İsimlendirme olarak bazısı Performans Programı, bazısı analiz tablolarına yani sonuca tam olarak gitmeden sadece Stratejik Planını belirtmiş ama metodoloji Dengeli Performans Karnesi.

İnceleyelim:

İstanbul Büyükşehir Belediyesi (Yukarıda yer alan sunumu özellikle 33. sayfadan sonra inceleyiniz, çok güzel bir çalışma, tebrikler.)

Ankara Büyükşehir Belediyesi (linkte 2010-2014 yıllarını kapsayan 13 adet stratejik plan dosyasını inceleyebilirsiniz ancak Ankara Büyükşehir Belediye Başkanı Melih Gökçek strateji planı sonrasında deklere etmesini beklediğimiz belediyesinin performansına dair ölçüt ve hedeflenen rakamları açıklamamış, neden acaba ?! )

İzmir Büyükşehir Belediyesi( şifreli dosya olduğu için sunumu Scribd’e aktaramadım. Açılan İzmir Büyükşehir Belediyesi anasayfasının sol sütünü alt tarafında yer alan 2010 Performans Programına tıklayarak dosyayı indirebilirsiniz.)

Sevgili Hilal Hergel’e beni çalışmalardan haberdar ettiği için ayrıca teşekkür ederim. 🙂