Performans Değerlendirmesinde Kritik Anlar

Çalıştığı kurumda Performans Değerlendirme Sistemi uygulamalarına tabii olanlar için kritik anlar geribildirim görüşmeleridir.  İster olumlu, ister olumsuz içerikli olsun,  geri bildirim görüşmelerinde amaç her zaman  ‘gelişim‘dir. Biz İnsan Kaynakları profesyonellerinin uygulama içindeki bütün kadroya hassasiyetle anlatmamız gereken de budur; bağcıyı dövmek değil, üzüm yemek istiyoruz.

İK profesyonelleri her zaman performans değerlendirmesini yapanların objektivitesine güvenmeye çalışır. Ama, örneğin ben, çıkan sonuçları incelediğimde illa ki değerlendirmeyi yapanlarla geri bildirim görüşmeleri öncesi biraz söyleşmek isterim. Neden?

* Şişirilmiş puanlar, aşırı bonkörlük

veya tam tersi,

* Sıfırcı öğretmen mantığı

Bu iki durum da değerlendirilene büyük zarar verir.

Sahip olunmayan yetenekler ve gerçekleşmeyen iş sonuçları/hedefler üzerinden, hak edilmeyen puanların çalışana motivasyon amaçlı verilmesi özünde hiçbir işe yaramaz. Tam tersi, vasat çalışan kendisini dev aynasında görmeye başlar, gelişime ihtiyacı olmadığı kanaatine kendi kendine ulaşır. Sonuç verimsizlik.

Sahip olduğu yetenekler ve başarılı iş/hedef sonuçlarına rağmen, çalışana “daha çok çalışma, daha çok başarma” motivasyonunu verebilmek, çalışanı tetiklemek amaçlı puanlamayı düşük tutmak ise şirketin dimyata bulgura giderken eldeki pirinçten olması sonucunu önüne getirir. Merhaba sirkülasyon.

İnsan bir makina değil. Hiçbir zaman performansı %100 standardize edilemez. Ama performans değerlendirmeleri vasıtasıyla mevcut durum İnsan Kaynakları bölümüne sağlıklı yansıtabilirse gerek çalışanların, gerekse şirketin gelişimi için gerekli eğitim, kariyer, ödüllendirme yönetimi süreçleri doğru işler.

2010’a Az Kala

happy-new-yearYeni bir yıl kapımızda. Aralık, içinde bulunduğumuz yıl ile olan hesaplarımızı kapatma ayı. Ne bekledim 2009’dan, ne aldım, ne alamadım?

Artılarım çok ama bir eksim var ki, beni çok mutsuz ediyor:

Kadın Blogları portalını teknik nedenlerden dolayı 2009 yılı içinde açamadım.

İşte böyle zamanlarda tutmayan hedefler için kim(ler)e hesap sormak gerektiğini düşünüyorum. Bir hedefin tutturulması için hedef sahibinin eforu yanında başkalarının da aynı hedefe farklı boyutlarda katkısı olması gerekiyor. Ama sonuçta olası eksikliği/başarısızlığı hedefi koyan o tek kişi üstleniyor.  Bu adil mi?

Performans değerlendirme sistemleri kapsamında hedef bazlı çalışan firmalarda yıl sonu sonuçları olumsuz/yetersiz çıktığında etrafta bahaneler, yakınmalar, hatta suçlamalar uçuşmaya başlar. Bazısına hak verirsiniz, bazısını duymamazlığa gelirsiniz, bazısına da kızarsınız. İK olarak benim tepkimin ne olduğu aslında önemli değildir. Önemli olan birilerinin başarısızlığın sorumluluğunu üstlenebilmesi ve bu olumsuzluğu nasıl gidereceğine dair çözüm üretmesidir.

Hedef koymak bir risk ise, tutmayan hedefi sahiplenmek de profesyonel olgunluktur, gerçekçiliktir.

Herkesin geride bırakmak üzere olduğumuz 2009’un bütün sorumluluklarını taşıyabilme olgunluğunu gösterebilmesi dileğimle,

😀

Ölçemediğinizi Yönetemezsiniz

ölçmekStratejik İnsan Kaynakları Planlaması, bir şirketin mevcut vizyon, misyon, stratejik plan ve hedeflerini hayata geçirebilecek tecrübe, yetkinlik, becerideki insan kaynağının, uygun pozisyonda, uygun maliyette ve uygun zamanda istihdam edilmesidir. Her ne kadar günümüz ekonomik dalgalanmaları özellikle orta ve uzun vadeli Stratejik İnsan Kaynakları Planlamasını güçleştirse de, bir şirket hedeflerine ulaşma yolunda insan kaynakları alımlarındaki hareketliliğini son dakika kararlarına bırakmamalıdır.

Stratejik İnsan Kaynakları Planlamasının verimliliğini işleyişe dahil ettiğiniz insan kaynağının performansını ölçebilerek takip edebiliriz. Böyle bir ölçümleme yapabilmek için de şirketin stratejik iş planlarının, hedeflerinin ölçümlenebilir yani sonuç veya süreç odaklı olması gerekir.

Peki, sonuç odaklı olmakla süreç odaklı olmak arasındaki fark nedir?

Sonuç odaklı olmak ismi üstünde sonuca bakmaktır, örneğin yıllık satışları %5 arttırmaktır. Süreç odaklı olmak sonuca giden ara yolların ölçümlenebilmesidir. Örneğin yıl sonu itibariyle üç yeni ürünün piyasaya sürülmesi. Ürün gamına eklenen üç yeni ürün nihayetinde satışların arttırılmasına, yani %5’lik hedeflenen satış artış oranına hizmet eder. Şirket kendisine eş zamanlı hem sonuç, hem süreç odaklı hedefler koyar.

Şirketler eğer stratejik iş planlarını, hedeflerini ölçümlenemez şekilde oluştururlarsa insan kaynakları planlamasının verimliliğini de ölçemezler. Örneğin “müşteri hizmetlerinin geliştirilmesi” veya “nitelikli işgücünün istihdam edilmesi” gibi yuvarlak ifadeler ne şirket performansının, ne de insan kaynağı performansının ölçümlenmesine hizmet etmez.

Şirket stratejik planları performansının ölçümlenebilmesi, dolayısıyla çalışanların performansının ölçümlenebilmesine yönelik dünyaca kabul gören sistem Şirket Karnesidir (Balance Score Card). Stratejik bir iş kararı olarak uygulamaya alınan Şirket Karnesinde, bir şirketin 20-25 arası değişebilen sayıdaki başarı ölçütleri o şirketin üst yönetimi tarafından dikkatle belirlenir. Bu ölçütlerin 4 ana konu başlığı vardır:

– Finansal hedefler
– Müşteri bazlı hedefler
– İç süreç hedefleri
– Büyüme/öğrenme hedefleri

Bu ana başlıkların altını şirket kendi stratejik planları çerçevesinde doldurur. Örneğin müşteri memnuniyetinin %6 arttırılması gibi bir hedef koyar. Bunu nasıl ölçer? Periyodik olarak yaptığı anketler, vs gibi bölümsel alt uygulamalarla. İnsan Kaynakları bölümleri de bu çerçevede çalışan memnuniyetinin ölçümlenmesi, adam/saat eğitim değerleri, hedef tutturulma oranları gibi şirketin karnesine destek verecek alt hedefleri kendisi için belirler. Ölçmediğinizi yönetemezsiniz mantığının altında stratejik iş kararlarının doğruluğunun onanması mantığı vardır.

İnsan Kaynağınız nerede koşacağını bildiği zaman çalışmaları çok daha verimli, motivasyonları da yüksek olur.

🙂

Hedef Çeşitliliği ve Motivasyon

TARGET

Konu şirketler ve iş süreçleri olunca hedef kelimesi akla doğal olarak “şirket, bölüm, kişisel iş hedeflerini” getiriyor. Oysaki bir insanı başarıya götüren hedefler sadece “iş” üzerinden tanımlı olanlar değildir. Hedefler deyince bireyin hayatının her yönünün mercek altına alınması, kavrama bütüncül yaklaşılması gerekir.

İnsan Kaynakları bölümlerinin ana görevlerinden biri şirket hedeflerini gerçekleştirecek olan bireysel performansları takip etmek iken, bir diğeri de çalışanları bu performanları sağlayabilmeleri hatta öngörülenin üstünde başarı sağlayabilmeleri için motive etmektir.

İnsan Kaynakları profesyonellerinin çalışanların motivasyonlarını arttırmak için uygulayabilecekleri en önemli teknik ise onlarla ilgilenmek, onlara önemli olduklarını hissettirmektir. Onların geçmişlerini, ailelerini, hobileri bilmek, mutluluklarını veya üzüntülerini paylaşabilmektir. Hatta onlara iş hayatı dışında hedefler koydurmak üzere yönlendirebilmek ve takiplerini yapmaktır. Bu kurulan ilişki boyutu aslen adı üstünde yaşam koçluğudur.

Peki, hedefler bütününe baktığımızda hangi tip hedefleri görüyoruz? Siz kendinizi düşünün.

Ailevi hedeflerinizi var mı? …. aile kurmak, bir çocuk sahibi olmak, vs

Fiziksel/sağlık hedefleriniz var mı? …. kilo vermek, kilo almak, kaslı bir vücuda sahip olmak, varsa bir hastalığınız onu atlatmak vs.,

Sosyal/kültürel hedefleriniz var mı? … sergi gezmek, kitap okumak vs.

Zihinsel hedefleriniz var mı? …. kendinizi belirli bir konu üzerinde geliştirmek, bir yabancı dil öğrenmek, vs.

Ruhsal hedefleriniz var mı? … daha huzurlu olmak, inançsal bütünlüğünüzü sağlamak, vs.

Eğlence/rahatlama hedefleriniz var mı? …. tatile gitmek, arkadaş tolantılarına katılmak, vs.

ve elbet

İş hedefleriniz? …..

Kısacası bu yazıda aslen çuvaldızı hem çalışanlara, hem de İnsan Kaynakları profesyonellerine batırıyorum.

Kimler kendilerine iş harici konularda (aile, fiziksel, sosyo/kültürel, zihinsel, ruhsal, eğlence) ulaşılabilir, zorlayıcı, ölçümlenebilir, zamanlanmış ve net hedefler koyuyor?

Hangi İnsan Kaynakları profesyonelleri sorumlu oldukları ekiplerin iş harici hedefsel çeşitliliği takip ediyor? Unutmayın ki, çoğunlukla işteki performans düşüklüğü çalışanların iş harici hedeflerindeki aksamalardan kaynaklanır. Sorumlu olunan ekipleri yakından tanımak, onlarla ilgilenmek keyfi değil, aslen ana görevlerimizden biridir.

🙂