Performans Video Serisi 1: Nasıl Performans Değerlendirme Sistemini Kuralım? – Video

Performans Değerlendirme Sistemi Neden ve Nasıl Kurulmalıdır?

  • Kurumsal Performansın Ölçümlenmesi Bireysel Performans Sisteminin Kurulmasında Neden önemlidir?
  • Performans Değerlendirme Sistemi Projesini Nasıl Yürütmeliyiz?
  • Hedefleri Nasıl Ölçmeliyiz?
  • Yetkinlikleri Nasıl Yapılandırmalıyız?
  • Performans Kültürü Oluşmak Yolunda Takdir ve Teşekkürün Önemi Nedir?
  • Geri Bildirim Görüşmesi Neden Önemlidir?
  • Ödüllendirmek Neden Önemlidir? Çalışanlar Nasıl Ödüllendirilir?

Performans Değerlendirmesi sisteminin nasıl kurulması gerektiğine dair gelecek videomda e-performans ve diğer alt detaylar konusu üzerinde durmaya devam edeceğim 🙂

 

Performans Video Serisi 2: E-performans Ve Sosyal Performans Nedir?

Performans Video Serisi 3: Danışman İK ve Bölüm Performansı Ölçülmesi

 

Zorunlu Bireysel Gelişim Hedefi

Her yıl şirket üst yönetimleri organizasyonun stratejik amaç ve hedeflerini gerçekleştirmeye hizmet edecek bölüm ve bireysel hedeflerin oluşturulmasını ister. Bireysel hedefleri netleştirirken bölüm hedefleri esas alınır. Bu hedefler SMART olmalıdır. Net, ölçümlenebilir, zamanlaması belli, gerçekçi ve zorlayıcı bölüm ve birey hedefleri konduğu ve sonrasında gerçekleştirilebildiği zaman şirketlerin büyüyememe, gelişememe gibi kaygılar yaşaması gerekmez.

Yukarıdaki cümleler hepimizin onlarca defa duyduğu, okuduğu, kabul ettği ifadelerden oluşuyor. Ama bence bir eksiği var.

Eksik şu: Herşey çok fazla şirket endeksli. Herşey çok fazla iş endeksli. Hedefi koyan ve tutturması gereken insan olunca, bence biraz insanın da özel tercihlerine hitap edecek ve zorunlu tutulacak vurgular barındırabilmeli hedefler. Çalışanın bağlılığı (=motivasyon+ etkinlik v+ memnuniyet) ona yürekten dokunabildiğiniz zaman gerçekleşiyor aslen.

Hiç insan kaynakları bölümleri çalışanlara soruyor mu? :

“Şirketten ve işten bağımsız sen bu yıl kendini hangi konuda geliştirmek isterdin?”

Kimisi “dans kursuna gitmek istiyorum”, kimisi “tiyatrocu olmak” diyecek, kimisi ise belki bugüne kadar böyle bir soru ona sorulmadığı ve üzerine hiç düşünmediği için “bilmiyorum” deyip kestirip atacak.

Bence insan kaynaklarının artık sorumlu olduğu insanların hayatlarının gelişimine iş süreçleri haricinde de destek vermesi lazım. İş piyasasındaki çoğunluk çalışanın en büyük problemi mesai saatleri haricinde düzenli uğraştıkları ilgi alanları, hobileri olmayışı. İnsanların özel hayatlardaki bu kısırlık işe de desarj olamamış, psikolojik olarak yorgun bireyler olarak gelmeleri sonucunu doğuruyor. Diyeceksiniz ki, “biz de tiyatro kulübü var, satranç turnuvası düzenliyoruz, vs. vs.”. Hayır, ben bu faydalı ama kısıtlı katılımlı aktiviteleri kasdetmiyorum.

Topyekün bir bireysel gelişim hareketi benim bahsettiğim. Performans değerlendirme sistemlerimizin ‘hedefler’ bölümüne her çalışanın her yıl en az bir adet bireysel özel gelişim hedefi koyma zorunluluğunun getirilmesinden bahsediyorum. Böyle bir yaptırım ilk başta biraz antipatik görünebilir. Ama çok kısa sürede hem bireylere,  hem de kurum kültürüne çok olumlu geri dönüşlerinin olacağından eminim. İnsanlara sadece kendileri için birşeyler yapmaya bir parça zorlayarak teşvik etmek belki de onlara hayatları boyunca sunulabilecek en büyük katkılardan biri olacaktır.

Neden Olmasın?

uzaydan yazıyorum Sürekli çalışanların, eşimin, dostumun “hedefleriniz olsun ama zamanlaması belli, net, zorlayıcı, uzlaşılmış, ölçülebilir olsun (SMART)” diye başlarının etini yiyorum.

E, şimdi siz olsanız “herkesin üstüne gidiyorsun da, peki senin hedeflerin nedir? diye sormaz mısınız benim gibi birine. Ben olsam sorardım.

Tamam öyleyse, ufak/kısa ve orta çaplı/vadelileri değil ama büyük  ve hayal boyutuna kayan (önümüzdeki 50 yıl) profesyonel hedeflerimi yazayım:

1. Cumhurbaşkanı veya Başbakan olmak
2. En az iki yabancı dil daha öğrenmek (biri İtalyanca olmak üzere)
3. Uzaya gitmek

Nasıl?

Çok mu uçuk veya gerçek dışı ?

Bana göre değil. Hep şu soruyu sormalı insan hayatta:

NEDEN OLMASIN?

2010’a Az Kala

happy-new-yearYeni bir yıl kapımızda. Aralık, içinde bulunduğumuz yıl ile olan hesaplarımızı kapatma ayı. Ne bekledim 2009’dan, ne aldım, ne alamadım?

Artılarım çok ama bir eksim var ki, beni çok mutsuz ediyor:

Kadın Blogları portalını teknik nedenlerden dolayı 2009 yılı içinde açamadım.

İşte böyle zamanlarda tutmayan hedefler için kim(ler)e hesap sormak gerektiğini düşünüyorum. Bir hedefin tutturulması için hedef sahibinin eforu yanında başkalarının da aynı hedefe farklı boyutlarda katkısı olması gerekiyor. Ama sonuçta olası eksikliği/başarısızlığı hedefi koyan o tek kişi üstleniyor.  Bu adil mi?

Performans değerlendirme sistemleri kapsamında hedef bazlı çalışan firmalarda yıl sonu sonuçları olumsuz/yetersiz çıktığında etrafta bahaneler, yakınmalar, hatta suçlamalar uçuşmaya başlar. Bazısına hak verirsiniz, bazısını duymamazlığa gelirsiniz, bazısına da kızarsınız. İK olarak benim tepkimin ne olduğu aslında önemli değildir. Önemli olan birilerinin başarısızlığın sorumluluğunu üstlenebilmesi ve bu olumsuzluğu nasıl gidereceğine dair çözüm üretmesidir.

Hedef koymak bir risk ise, tutmayan hedefi sahiplenmek de profesyonel olgunluktur, gerçekçiliktir.

Herkesin geride bırakmak üzere olduğumuz 2009’un bütün sorumluluklarını taşıyabilme olgunluğunu gösterebilmesi dileğimle,

😀

Hedef Çeşitliliği ve Motivasyon

TARGET

Konu şirketler ve iş süreçleri olunca hedef kelimesi akla doğal olarak “şirket, bölüm, kişisel iş hedeflerini” getiriyor. Oysaki bir insanı başarıya götüren hedefler sadece “iş” üzerinden tanımlı olanlar değildir. Hedefler deyince bireyin hayatının her yönünün mercek altına alınması, kavrama bütüncül yaklaşılması gerekir.

İnsan Kaynakları bölümlerinin ana görevlerinden biri şirket hedeflerini gerçekleştirecek olan bireysel performansları takip etmek iken, bir diğeri de çalışanları bu performanları sağlayabilmeleri hatta öngörülenin üstünde başarı sağlayabilmeleri için motive etmektir.

İnsan Kaynakları profesyonellerinin çalışanların motivasyonlarını arttırmak için uygulayabilecekleri en önemli teknik ise onlarla ilgilenmek, onlara önemli olduklarını hissettirmektir. Onların geçmişlerini, ailelerini, hobileri bilmek, mutluluklarını veya üzüntülerini paylaşabilmektir. Hatta onlara iş hayatı dışında hedefler koydurmak üzere yönlendirebilmek ve takiplerini yapmaktır. Bu kurulan ilişki boyutu aslen adı üstünde yaşam koçluğudur.

Peki, hedefler bütününe baktığımızda hangi tip hedefleri görüyoruz? Siz kendinizi düşünün.

Ailevi hedeflerinizi var mı? …. aile kurmak, bir çocuk sahibi olmak, vs

Fiziksel/sağlık hedefleriniz var mı? …. kilo vermek, kilo almak, kaslı bir vücuda sahip olmak, varsa bir hastalığınız onu atlatmak vs.,

Sosyal/kültürel hedefleriniz var mı? … sergi gezmek, kitap okumak vs.

Zihinsel hedefleriniz var mı? …. kendinizi belirli bir konu üzerinde geliştirmek, bir yabancı dil öğrenmek, vs.

Ruhsal hedefleriniz var mı? … daha huzurlu olmak, inançsal bütünlüğünüzü sağlamak, vs.

Eğlence/rahatlama hedefleriniz var mı? …. tatile gitmek, arkadaş tolantılarına katılmak, vs.

ve elbet

İş hedefleriniz? …..

Kısacası bu yazıda aslen çuvaldızı hem çalışanlara, hem de İnsan Kaynakları profesyonellerine batırıyorum.

Kimler kendilerine iş harici konularda (aile, fiziksel, sosyo/kültürel, zihinsel, ruhsal, eğlence) ulaşılabilir, zorlayıcı, ölçümlenebilir, zamanlanmış ve net hedefler koyuyor?

Hangi İnsan Kaynakları profesyonelleri sorumlu oldukları ekiplerin iş harici hedefsel çeşitliliği takip ediyor? Unutmayın ki, çoğunlukla işteki performans düşüklüğü çalışanların iş harici hedeflerindeki aksamalardan kaynaklanır. Sorumlu olunan ekipleri yakından tanımak, onlarla ilgilenmek keyfi değil, aslen ana görevlerimizden biridir.

🙂

Hedefi tutturan Performans Değerlendirme Sistemini yaratmak

performans değerlendirme

Performans Değerlendirme sistemleri şirketlerin pek de içinden çıkamadıkları, “bizimki çok etkindir” diyemedikleri bir insan kaynakları uygulamasıdır.

Performans değerlendirme bir çalışanın 1)görev tanımı, 2)yetkinlikleri veya 3)hedefleri üzerinden yapılabilir. Performans değerlendirmeyi görev tanımları üzerinden yapmak şirket iş akışlarının iyi işlemesini, yetkinlikler üzerinden yapmak çalışanların bireysel gelişimini, hedefler üzerinden yapmak ise şirketin daha hızlı gelişimini destekler. Yıllar içinde dünya üzerinde geçirdiği evrimleri, değişimleri bir yana bırakalım, teoriden sıyrılıp pratiğe yaklaşabilmek adına performans değerlendirme sistemlerinin 21. yüzyılda nereye gittiğini açalım.

Bir şirket sahibinin veya yöneticisinin illa ki kafasında kısa, orta, uzun vadeli hedefleri vardır. Parasal, üretimsel, işletimsel hedefleri hayata geçirebilmek için patronun/yöneticinin yaptığı şey bu tepe hedefleri organizasyonundaki alt bölümlere  yansıtmaktır. Satış bölümüne satış hedefleri, üretime üretim hacmi, fire, verimlilik hedefleri, satınalmaya tasarruf hedefleri koyar örneğin. Bölüme konan hedeflerse doğal akışıyla  görev tanımları çerçevesinde bölüm içinde çalışanlara paslanır. Bu bir zincir reaksyondur ve işte günümüzde ideal performans sistemleri bu zincir üzerinden kurulur yani  <strong>HEDEFLER.</strong>

Hedefler üzerinden işleyen performans değerlendirme sistemini kurabilmek için konulacak hedeflerde beş ana niteliği aramak gerekir :

a. uzlaşılmış,
b. ölçülebilir,
c. zorlayıcı,
d. gerçekçi  (ulaşılabilir),
e. zaman sınırlı olmak

Ardından yapılacaklar ise kısaca şöyle özetlenebilir :

1. Şirket hedeflerini saptamak.  Şirketinizin yıllık hedeflerini bütün şirket fonksiyonlarını düşünerek teker teker saptayın ve mutlaka yazın, hatta takibi kolay olacak şekilde tablolaştırın, her an görebileceğiniz bir yere yerleştirin. ( ör; yıllık satış hedefi, yıllık üretim hedefi, yıllık verimlilik hedefi, yıllık masraflardan tasarruf hedefi, vs. )

2. Bölüm yöneticilerine şirket hedefleri bildirmek. Bu bildirim sonrasında mutlaka birçok itiraz olacaktır. Unutmayın hedefleri tutturabilmek için hedefler üzerinde uzlaşılmış olması gerekir. Bu da sizin bölümlerle pazarlığa oturacağınız anlamına gelir. Saptadığınız şirket hedefleri revize olabilir ama bir kere mutabakat sağlandıktan sonra yıl içinde ve özellikle yıl sonunda kolay kolay esnemeyin.

3. Bölüm yöneticilerince kabul edilen şirket hedefleri bölüm çalışanlarına bildirmek. Bu yansıma esnasında şirket  hedeflerin “zorlayıcı” niteliği bölümlerin kendi içinde re-organize olmasını sağlayacak, bölüm içinde iş akışı ve işgücü verimliği arttırılmak zorunda kalınacaktır. Örneğin  şirketin yıllık satış hedefini tutturabilmek için satış bölümü kendisine yeni pazarlar/müşteriler bulmak, ar-ge yapmak, günlük müşteri ziyaretlerini arttırmak, fuar katılımlarını arttırmak, masraflarını kısmak, müşteri memnuniyetini arttırmak, vs. zorunda kalacaktır.

4. Bölüm yöneticilerinin  şirket hedeflerinden hareketle kendi bölümlerine ait yıllık hedeflerini saptayarak üst yönetime bildirmesi. Örneğin şirketin yıllık satış hedefi 1000 birimin hangi pazarlardan ne ölçüde geleceği, hangi ürünlerden geleceği, hangi yeni pazarlara girilerek geleceği, kaç müşteri ziyareti ile geleceği, kaç fuara katılınarak geleceği, vs. satışın bölüm hedeflerini oluşturabilecektir.

5. Bölüm yöneticilerinin  bölüm hedeflerini gerçekleştirebilecek şekilde bölüm çalışanlarından  bireysel hedeflerini saptamalarını istemesi.  Çalışanlar risk almayı sevmedikleri için hedef üstlenme, hedef saptama, hedefe zaman verme gibi konularda çok isteksizdirler. Binbir tane mazeret bulurlar, engel yaratırlar. Hatta hedef bulamadıklarını, üretemediklerini söylerler. Bu olumsuz yaklaşımın kurmak istediğiniz hedef bazlı performans değerlendirme sistemini engellemesine sakın izin vermeyin. Kendisi hedef koymak istemeyene hedefini direkt siz koyun. Bazen kendi sorumluluğunu taşımak istemeyene destek vermek iyidir. Öğrenmek istemeyenle de yollarınızı ayırmak sizin yararınıza olacaktır.

6. HEDEF AĞACININ oluşturulması. Bölüm çalışanlarının saptadıkları bireysel hedefler bölüm yönetileri tarafından onayladıktan sonra üst yönetime gönderilir. Bu gönderim sonrasında şirketin tepeden aşağıya uzanan ve dallanan “Hedef Ağacı” oluşmuş olur.  Kimi yabancı fırmada bu Hedef Ağacı herkesin görebileceği şekilde duvara bile asılır.

7. Şirket Hedef Ağacı üzerinden hedeflerini istenilen ölçüde tutturan bölüm ve çalışanlara yönelik “Ödüllendirme Sisteminin”  kurulması. Hedef tutturma performansı beklenen veya beklenenin üstünde gerçekleşen çalışanlar için  nakdi veya ayni ödüller saptayabilirsiniz. Örneğin bir maaş ikramiye veya bir seyahat. Hedef bazlı performans değerlendirme sistemleri sonunda eğer önceden açıklanmış bir  ödül varsa çalışanlar için çok daha motive edici olur, etkin işler.

8. Şirket, Bölüm, Bireysel hedeflerin tutturulmasında periyodik gözden geçirmeler. Hedef ağacında yer alan hedeflerin hepsinin bir yıla yayılması sözkonusu olmayabilir. Ayrıca özellikle çalışanların hedeflerine sadık olduklarının ve ne gibi çalışmalar içinde bulunduklarının periyodik olarak gözden geçirilmesi faydalıdır. Atasözü ile testi kırılmadan önlem almak sık sık gerekebilir.  Çalışanların takip edildiklerini bilmelerinin de onların gevşemelerini engelleyici bir etkisi olacaktır.

Enflasyonun tek haneli rakamlara indiği ülkemizde çalışanlara yapılan maaş zamları ile yakalanamayan maddi iyileşme  “hedef bazlı performans değerlendirme sistemi-ödüllendirme sistemi mekanizması” ile bir ölçüde sağlanabilecektir. Bu uygulamayı ciddiyetle hayata geçirebilen  şirketler iş süreçlerindeki ciddi anlamdaki verimlilik artışını hızla görebileceklerdir.

İnsan kaynakları terminolojisine bakacak olursak yukarıda bahsetmiş olduğum sistem özünde fazla detayına girilmeden oluşturulmuş bir “Balance Score Card – toplam -dengeli- başarı göstergesi – şirket karnesi” uygulamasıdır. Özellikle KOBİ niteliğindeki işletmelerde ivedi şekilde olumlu sonuçlarını vermektedir.

headbg2
Bu yazım Geliştrend’de yayınlanmıştır.