An Performansı ve Geri Bildirim

13 Kasım 2013 tarihli “Büyük Bomba: Microsoft Performans Değerlendirme Sistemini Kaldırıyor!” başlıklı yazımda bir devrimden bahsetmiştim. Dünya teknoloji devi, çalışanlarına “sizleri artık ölçmüyorum – no more ratings” diyordu.

Ben Microsoft’un bireysel performans ölçümlemeyi kaldırmasını inovasyon faktörüne bağlamıştım. Çünkü inovasyon (yenilikçilik) bir süreç, bir ürün, bir yöntem, bir strateji geliştirine kadar çalışanların sürekli denemeler ve bol bol hata yapması demek. Şimdi siz, çalışanlarınıza bir yandan “dene, hata yap” deyip, diğer taraftan performans değerlendirme sistemi kapsamında onlara sıkı hedefler koyarak, tutturamadıklarında da “kusura bakma, yolları ayırıyoruz” diyebilir misinz?  Çalışanlar sormaz mı: “hani hata yapacaktık, hani engin denizlere yelken açacaktık?!”. Günün sonunda şirketlerin de fikri ile zikri bir olacak.

Microsoft’un çalışanları ölçümlemeye son vermesini sektörünün gereği olarak da düşünebiliriz. Bilgisayar teknolojileri korkunç bir gelişim ve değişim hızına sahip ve bu hızda ancak özgür bırakılmış beyinler yenilikçi fikirler, uygulamalar, ürünler yaratabilir.

Ancak geçtiğimiz ay, bilgi çağı şirketi olarak kabul edemeyeceğimiz bir tarım ve gıda sektörü devinden benzer içerikte haber aldım. 2014 yılında Cargill’de çalışanlarını puanlayarak performans ölçme uygulamasına son vermiş.

Cargill, çalışanların çıkardıkları işlerin yöneticileri tarafından etkin bir şekilde takip edilerek, anlık geri bildirim yapılması üzerinden performans yönetimi sistemini yeniden kurgulamış. Yönetici ile çalışan arasında gerçekleşen anlık geri bildirim iletişimi özel hazırlanmış bir yazılım üzerinden yürütülüyormuş.

Kanımca Cargill’in bu uygulama ile başarmaya çalıştığı en büyük iş, performans kavramının yönetici ve çalışanın zihnindeki negatif, tehdit içerikli sınanma algısını ortadan kaldırmak. Şirket, performası kavramını yönetici ile çalışan arasında, süreklilik arz eden ve amacı iş gelişimi, hedef tutturmak olan bir iletişim süreci haline dönüştürüyor.

Sistem, yöneticiyi ekibinin çıkardığı performansı çok yakından, anlık takip etmekle sorumlu tutuyor. Yönetici işle ilgili günlük gerçekleşen olumlu veya özellikle olumsuz durumlara hızla müdahil olabiliyor, olmak zorunda. Takdir de, gelişim tavsiyeleri/mentorluk/koçluk da anında çalışana yansıyor. Bu sayede de formel geri bildirim görüşmeleri tarihe karışıyor.

Cargill’in yeni performans uygulaması benim çok ilgimi çekti. Özellikle geri bildirim iletişimi için geliştirdikleri yazılımı incelemek isterdim. Ve elbette geri bildirim üzerinden performans takibinin ücretlere yansıyan bir açılımı varsa, nasıl gerçekleştiğini dinlemek de ilginç olurdu.

Performans Değerlendirme 3.0

Çalışan performansını ölçme sistemlerinin çok da verimli işletilemediği, hatta daha kurulmadığı organizasyonlar için yazacaklarım belki biraz havada kalacak. Ancak her İK’cının en önemli yetkinliklerinden biri ufkunu açmak olmalı. Dolayısıyla performans değerlendirme 3.0 derken neyi kasdettiğim eminim bütün İK meslekdaşlarım ilgisini çekecektir.

Performans değerlendirme 1.0, bir şirketin çalışanlarının performansını takip edebilmek için oluşturduğu yetkinlik seti,  hedef yönetimi standartları ve formu-karneyi temsil eder. Akışta, her çalışan için hazırlanmış bir performans değerlendirme formu-karnesi vardır. Çalışan kendisine verilen yetkinlik seti ve hedefleri bilir, uzlaşır, hayata geçirmeye çalışır. Yıl sonunda da nihai performans puanını alır.

Bir sonraki gelişim adımı olan performans değerlendirme 2.0’da da şirket çalışanlara ölçümlenme unsurları(başlıkları) belli bir performans formu-karnesi verir. Çalışan ölçümlenmek istediği yetkinlikleri sözlükten kendi seçer, hedeflerini, ağırlıklarını, hatta ödül paketini kendi yapılandırır. Elbette sistemin İK tarafından konulan çeşitli kuralları vardır ancak çalışan 1.0’a kıyasla performans ölçümlenmesinde özerk bir yapıya kavuşmuştur.

Performans değerlendirme 3.0’da ise çalışan ölçümleme metodunu belirlemede %100 özgürdür. İK bölümü çalışanın yetenekli olduğu alanlar çerçevesinde ona akıllı yönlendirmeler ile destekler ve danışmanlık yapar. Kimi çalışan bireysel ölçümlenmek isterken, kimisi takım çalışmasına dahil olmayı isteyebilir. Bazısı %100 projelere odaklanırken, kimisi %100 kişisel gelişimi ve vaadlerine kendisini adayarak “bu yıl beni ölçmeyin” diyebilir. İK’nın işi/sınavı, çalışanların bu birbirinden çok farklı ölçümleme taleplerini karşılayabilecek esneklikte, “tailor made” olarak sıfatlandırabileceğimiz bir yapıyı kurgulamaktır.

Kanımca insan kaynakları kadroları kendilerini ve zihinlerini performans değerlendirmesi 3.0 için hızla geliştirmeli, olgunlaştırmalı. Çünkü liderlik, yenilikçilik ve girişimcilik yetkinliklerini taşıyan yetenekli insanları kadroya alma peşindeysek, onların performansını tavan yapacak sistem de ancak 3.0 yaklaşımından geçiyor. Yetenekli insan yönetilmek değil, yönlendirilmek, kısıtlanmak değil, özgür kararlar almak istiyor.

Eh, işimiz zor. Ama zaten kimse de bize “21. yüzyılda insanla ilgilenmek çok kolay” dememişti, değil mi?   🙂

2014 Yılı Kaynağım İnsan – İAK Dengeli Performans Karnesi

İAK Dengeli Performans Karnesi

 

2013 yılını iyisiyle, kötüsüyle kapattık.

Geçen yıl 1 Ocak tarihli yazımda 2013 yılının Kaynağım İnsan – İAK performans karnesini paylaşmıştım. Yılsonunu kaç puanla kapattığımı soracak olursanız … “78”

Bugün 2014 yılının Kaynağım İnsan – İAK performans karnesini hazırladım. Geçen yıl karnemde yer almayan birkaç yeni amacım var, heyecanlıyım.

Eğer dengeli perforans karnesi nedir öğrenmek istiyorsanız aşağıdaki yazıları okuyabilirsiniz:

Yerel Yönetimlerde Performans Karnesi Uygulaması 

Şirket Karnesi Uygulamasına Geçmek 

Çalışanlardan Yüksel Performans Sağlayabilmek İçin 

Neden Sağlıklı Performans Ölçemiyoruz?

HR Scorecard – Ulrich&Berker&Huselid

İK Strateji Haritası 

Strateji Haritaları 

Bu arada 4. nesil dengeli karneler kullanıma girdi.

Not: Performans karnesi öncesi strateji haritanızı hazırlamayı sakın unutmayın 😉

Bugün Kaç Puan?

rockstar

 

Microsoft, çalışanlar arası işbirliği ve takım çalışmasını geliştirmek, onları özgürleştirmek için performans değerlendirme sistemini devre dışı bırakıyor. Artık kimse puanlanmayacak. Büyük bir değişimin başlangıcı bu. Sonuçlarını orta vadede eminim hepimiz göreceğiz, hissedeceğiz.

Microsoft, puanlamayı kaldırırken ben kendime yeni bir puanlama sistemi uygulamaya başlıyorum.

Herkes gider Mersin’e, sen gidersin tersine, niye?

Çünkü bir başkası değil ama insanın öz etkinliğini (performans değil), kendi hazırladığı bir sistem içinde takip edebilmesinin faydalı olduğunu düşünüyorum.

İlham kaynağım ise Dr. Virginia Apgar. Dr. Apgar bir anesteziyolog. 1956 yılında A.B.D’de doğum anından sonraki ilk üç dakikada gerçekleşen bebek ölümlerini ciddi oranda azalmasını sağlayan basit bir sistem geliştirmiş. Halen bütün dünyada doğumhanelerde kullanılan bu basit sistemde yeni doğmuş bir bebeğin durumu beş kriter üzerinden, 3’lu skalada değerlendiriliyor: bebeğin rengi, kalp atış seviyesi, solunum, refleks ve kas tonusu. Bir bebeğin durumu 8 puanın üstünde ise olumlu, 4 puanın altında ise acilen desteğe ihtiyacı var demek.

Bu basit metodolojiden hareketle ben de bir günümün etkinliğini değerlendirmek üzere kendime 5 öncelik belirledim:

1. İş verimliliği                     1       2     3
2. Yenilikçilik                       1       2     3
3. Sürekli gelişim                 1       2     3
4. Katma değer                    1       2     3
5. İşbirliği                           1       2     3

Her gün sonunda kendimi bu çerçevede puanlayacağım.

Evet, başkasının beni puanlıyor olması gerçekten çok tartışmaya açık bir durum. Bilgi, algı, tecrübe, IQ-EQ, kültür farkı, subjektivite faktörü bizim hiçbir zaman performans değerlendirmede bertaraf edemeyeceğimiz problemler.

Ama kişisel değerlendirmede öyle mi? İnsan kendini bilir. Bilmeyi istemelidir.

İnanıyorum ki, günün sonunda, insan kendisi ile başbaşa kaldığında, son 24 saat içinde neler yaptığı, yapamadığı üzerine daha sistemli analiz yapabilirse, gelişim ve değişim ivmesini daha hızlı ve bilinçli olumlu yönde hareket ettirebilir.

Siz de düşünün; sizin için kaliteli bir işgünü geçirmek ne demektir? Bu arada belirlediğiniz önceliklerinizin (başlıklarınızın ne anlama geldiğini de aşağıda örneklendirdiğim gibi detaylandırmanızı tavsiye ederim) aslında sizi kariyerinizde ilerletecek iş değerleriniz olduğunu da unutmayın.

 

Örnek;

1. İş Verimliliği Unsurları
– günlük iş programını %100 bitirmek
– Bir sayfa kitap veya blog yazısı yazmak
– en az bir kişiden iş hakkında geri/ileri bildirim istemek
– sosyal medyada 3 yetkin kişiyi/hesabı takibe almak

 

Büyük Bomba: Microsoft Performans Değerlendirme Sistemini Kaldırıyor !

İnsan kaynaklarının en zorlu, en tartışmalı, en sevilmeyen süreci “tartışmasız” performans değerlendirmedir. ‘Ölçemediğimizi yönetemeyiz’ yaklaşımından hareketle biz İK’cılar yıllardır farklı çözüm yolları üretmeye, yaklaşımlar geliştirmeye çalışırız performans değerlendirme sistemleri üzerine. Kurguladığımız sistemlerin başarısı veya başarısızlığı hakkında da ayrıca uzun uzun konuşabiliriz.

Derken bugün sosyal medyada önüme öyle bir haber düştü ki, gözlerim kocaman açıldı. Performans değerlendirme tartışmalarına Microsoft’tan bomba bir açılım geldi:

Microsoft performans değerlendirme sistemini kaldırıyor. !!!!!

24 saatlik geçmişi olan “taze” haberi okur okumaz detaylara ulaşmak için üç, beş site daha dolaştım, videolar seyrettim. Kafamda o kadar çok soru işareti belirdi ki, hepsinin cevabını hemen almak imkansız.

En azından “ya sonrası, nasıl olacak?” diye siz de sormuşsunuzdur eminim. O zaman ben lafı uzatmayayım ve Microsoft’un İK Başkanı Lisa Brummel’in bütün şirket çalışanlarına gönderdiği mesajı sizlerle paylaşayım. (Koyu ve renkli yazdığım bölümlere dikkat )

Ne diyebiliriz, merakla takip edeceğiz yeni işleyişi.

Microsoft, yolun açık olsun 🙂

.

To Global Employees,

I am pleased to announce that we are changing our performance review program to better align with the goals of our One Microsoft strategy. The changes we are making are important and necessary as we work to deliver innovation and value to customers through more connected engagement across the company.

This is a fundamentally new approach to performance and development designed to promote new levels of teamwork and agility for breakthrough business impact. We have taken feedback from thousands of employees over the past few years, we have reviewed numerous external programs and practices, and have sought to determine the best way to make sure our feedback mechanisms support our company goals and objectives. This change is an important step in continuing to create the best possible environment for our world-class talent to take on the toughest challenges and do world-changing work.

Here are the key elements:

More emphasis on teamwork and collaboration. We’re getting more specific about how we think about successful performance and are focusing on three elements – not just the work you do on your own, but also how you leverage input and ideas from others, and what you contribute to others’ success – and how they add up to greater business impact.

More emphasis on employee growth and development. Through a process called “Connects” we are optimizing for more timely feedback and meaningful discussions to help employees learn in the moment, grow and drive great results. These will be timed based on the rhythm of each part of our business, introducing more flexibility in how and when we discuss performance and development rather than following one timeline for the whole company. Our business cycles have accelerated and our teams operate on different schedules, and the new approach will accommodate that.

No more curve.We will continue to invest in a generous rewards budget, but there will no longer be a pre-determined targeted distribution. Managers and leaders will have flexibility to allocate rewards in the manner that best reflects the performance of their teams and individuals, as long as they stay within their compensation budget.

No more ratings. This will let us focus on what matters – having a deeper understanding of the impact we’ve made and our opportunities to grow and improve.

We will continue to align our rewards to the fiscal year, so there will be no change in timing for your rewards conversation with your manager, or when rewards are paid. And we will continue to ensure that our employees who make the most impact to the business will receive truly great compensation.

Just like any other company with a defined budget for compensation, we will continue to need to make decisions about how to allocate annual rewards. Our new approach will make it easier for managers and leaders to allocate rewards in a manner that reflects the unique contributions of their employees and teams.

I look forward to sharing more detail with you at the Town Hall, and to bringing the new approach to life with leaders across the company. We will transition starting today, and you will hear from your leadership in the coming days about next steps for how the transition will look in your business. We are also briefing managers and will continue to provide them with resources to answer questions and support you as we transition to this approach.

I’m excited about this new approach that’s supported by the Senior Leadership Team and my HR Leadership Team, and I hope you are too. Coming together in this way will reaffirm Microsoft as one of the greatest places to work in the world.

There is nothing we cannot accomplish when we work together as One Microsoft.

Lisa

Gurur Kaynağım: İETT Performans Gelişim Sistemi Projesi

Hürriyet İETT 1
Hürriyet İETT 2

Bu pazar sabahım büyük ve bana inanılmaz mutluluk veren bir sürprizle başladı: Hürriyet gazetesinin Ekonomi bölümünde son 1,5 yıldır üstüne çalıştığım İETT Performans Gelişim Sistemi haber olmuştu. Proje ekip arkadaşlarım İbrahim Özışık ve Muhammed Yavuz; terfilerini hak ederek almış, çiçeği burnunda bölüm müdürlerin ana konusu olarak okumak, hiç abartmıyorum, gözlerimi yaşarttı.

İETT Performans Gelişim Sistemi Projesi, benim İK kariyerim için de çok önemli bir projedir. Hatta, bugüne kadar bir danışman olarak yürüttüğüm en büyük proje olduğunu yazabilirim.

İETT ile, müşterisi olmak dışında hiçbir bağlantımın bulunmadığını söylediğimde pek çok kişi inanmaz. Çünkü herkesin aklında böyle büyük bir projeyi İETT ile yürütmek için ya kurum içinde birilerini tanıyor olmak, ya da “büyük bir danışmanlık kuruluşu veya akademisyen” olmak gerekir. Oysa ki, benim İETT ile olan işbirliğim bu tanımların hiçbiri ile örtüşmez.

2011 yılının Ekim ayının bir pazar akşamı İETT İnsan Kaynakları Ve Eğitim Dairesi Başkanı olan Murat Büyükçe’den aldığım e-posta bu harika tanışma ve proje sürecinin başlangıcıdır. Daire Başkanı Murat Büyükçe, mesajında Kaynağım İnsan blogumu okuduğunu ve stratejik insan kaynakları yönetimi üzerine yeniden yapılanmak isteyen bir bölümde neler yapılabileceğine dair görüşlerimi sormuştu. Mesaj beni hem şaşırtmış, hem de çok heyecanlandırmıştı. Bir kamu kuruluşu yöneticisinden beklenmeyecek bir girişim ve iletişimcilik örneğiydi. Ben de Murat Büyükçe’ye “ben olsam neler yapardım” madde madde yazdım.

Ardından hafta içi İETT’den bir görüşme daveti aldım ve ilk görüşmemizden sonraki 1,5 ay boyunca İETT’ye gittim, geldim, kurumda vakit geçirdim, analizler yaptım, okudum, yazdım, çizdim, planladım. Sonunda da 1 Aralık 2011’de Performans Gelişim Sistemi Projesi’ne başladık.

Proje çekirdek ekibi, Daire Başkanımız Murat Büyükçe ve Memur Personel Müdürümüz Nuri Baltacı hariç üç kişiydi: İbrahim Özışık, Muhammed Yavuz ve ben. Yani Hürriyet Ekonomiye haber olan iki İETT’li genç adam. Geride bıraktığımız 1,5 yıl içinde saydığım beş kişiye Nilgün Ülker’i de kattık ve bizler öyle müthiş bir ekip çalışması yürüttük ki, mevyelerini hem İETT, hem ekip arkadaşlarım ve hem de ben hep alacağız. Bu mevyelerden en büyüğünü Kaynağım İnsan’a sonbahar aylarında taşımayı umuyorum. Bu mevye sonrasında projenin içeriğini resmen Kaynağım İnsan’a da aktarabileceğim.

Hürriyet Ekonomi haberinde vurgu hep gençlere yapılmış. Ancak bütün İK dünyası bilir, Performans Gelişim Sistemi gibi kurum kültürünün dönüşümünü de sağlayan projelerde işin gerçek sahibi en tepe yöneticidir, kurumun lideri olan kişidir. Performansı yüksek insanların kariyerlerinde ilerlemesini sağlayacak dinamikleri ilk başta kurumun liderinin desteklemesi gerekir. İşte bu noktada, İETT Genel Müdürü Hayri Baraçlı‘nın benim bütün kariyerim boyunca birlikte çalıştığım en bilgili, vizyonist, yenilikçi, çözüm ve uygulama odaklı, insan çeşitliliğine inanan az sayıdaki lider yöneticilerden biri olduğunu yazmalıyım. Performans Gelişim Sistemi Projesi’nin hayata geçerek hedefine ulaşmasındaki en büyük katkı Genel Müdürü Hayri Baraçlı’nın stratejik insan kaynakları yönetimi konusundaki ileri seviye bilgisiydi. Bütün üst yönetim toplantılarında projeye dair en yönlendirici, düşündürücü soruları kendisi sordu, en uygulanabilir fikirleri kendisi verdi, gerekli kararları alırken hızlıydı, uygulamada yetkiyi devredendi. Otoriter değildi, benim hiçbir “neden” sorumu açıklamasız bırakmadı. Bir danışman olarak ona inandım, Daire Başkanımız Murat Büyükçe ile birlikte benim en büyük motivasyon kaynağım oldu.

Hürriyet Ekonomi’deki haberin en son bölümünde Muhammed Yavuz’un genç yaştaki terfisi için Ekşi Sözlük‘te yazılanlar ve bunların sevgili Muhammed’i ne kadar etkilediği hakkında bir bölüm var. Muhammed Yavuz’u müdürlük koltuğuna taşıyan PGS projesi danışmanı ve yazılım algoritmasının İK know-how’ının sahibi olarak Ekşi Sözlük’te yazılanlara sadece güldüm. Benim dört aydan önce bitmez öngörüsüyle yola çıktığım yazılımı, mesai saati gözetmeksizin, yüreğini klavyesine koyarak 1,5 ayda bitirip teslim eden, sonrasında bütün geliştirmeleri sabahlara kadar çalışarak yapan, yazılımın her adımında bir İK’cı gibi süreçler hakkındaki akıllı görüşleri ile projeyi besleyen Muhammed’in hakkını ‘bilir bilmez’ yazdıkları ile yiyenleri kınıyorum. Muhammed Yavuz’un herhangi bir özel kuruluşun yetenek havuzuna doğrudan girecek ve yönetici olabilecek kapasitede bir insan olduğunu da kıdemli İK’cı olarak mutluluk duyarak yazıyorum.  Muhammed Yavuz, yöneticiliğin yaş ile değil icraat ve tutku ile olabileceğinin açık kanıtıdır. En zor konularda bile “yaparız”dan başka kelime duymadığım nadir insanlardandır. Ne bir siyasi bağlantısı, ne de torpili bulunmayan ekip arkadaşım Muhammed Yavuz, Ekşi Sözlük’teki bulunan içerik ile olsa olsa “mevyesi taşlanan ağaç” için çarpıcı bir örnek olmuştur. Keşke Ekşi Sözlük yazarı olsam, bu paragrafı ilgili alana da girebilsem.

İETT Performans Gelişim Sistemi, sadece kamu kurum ve kuruluşları için değil, özel sektörde de hedef yönetimine getirdiği açılım ile bir ilktir ve model niteliğindedir. Böylesi iyi bir proje ve ekibin parçası olmak fırsatını bana sağlayan İETT’ye ve yazımda ismi geçen herkese gönülden teşekkür ederim. 🙂

SMART Hedef Yazmak

Dün yayınladığım “Neden Başarısız Oluruz?” başlıklı yazımda SMART hedef yapılandırmasından bahsetmiştim. SMART yöntemi 1981 yılında George T. Doran tarafından geliştirildi. Zaman içinde “SMART-ER” şeklinde ‘Evaluate-değerlendir’ ve ‘Reevalute-yeniden değerlendir’ eklerini de yöntemi derinleştirecek şekilde aldı.

SMART hedefler yönteminin içeriğini örnekleri ile aşağıda incelemeye çalıştım. Umarım işinize yarar.

SMART HEDEFLER

SPECIFIC Okuyan herkes hedefin içeriğini aynı şekilde anlayabilmeli yani hedef “ne, neden, nerede, kim, hangisi” sorularına cevap verebilmeli, net olmalı. 

Yanlış Hedef– Bir kitap yazacağım. (Hedeflenin kitabın ne hakkında olduğu üzerine herkes farklı düşünebilir)

Doğru Hedef – 2013 yılı Aralık ayı sonuna kadar Performans Değerlendirme Sistemi üzerine en az 30 kaynak kullanarak 300 sayfalık bir kitap yazacağım.

MEASURABLEÖlçümlenebilmeli yani “ne kadar, nereden anlayacağım hedefin tuttuğunu” sorularını cevaplandırılabilmeli.  

Yanlış Hedef – Çok zengin olacağım. (Zenginliğin içeriği ve miktarı net değil)

Doğru  Hedef– 2015 yılı sonuna kadar 1 milyon dolar kazanacağım.

ATTAINABLE – Zorlayıcı ancak erişilebilir olmalı. Yani hedefin nasıl tutturulacağı belli olmalı. 

Yanlış Hedef– Yeni şirketim ile pazara %100 hakim olacağım. (???)

Doğru Hedef – Önümüzdeki 2 yıl içinde Ücret Yönetimini öğrenip, 2015 yılı sonuna kadar şirketimde performans dayalı ücretlendirme sistemini kuracağım.

RELAVENT Uygun, gerçekçi olmalı. Yani bu hedef için uğraşmaya değer mi? Hedefi gerçekleştirecek kişi gerçekten sen mi olmalısın?, diğer hedeflerinle uyumlu mu? Hedef için doğru zaman mı? sorularına cevap vermeli .

Yanlış Hedef – Bütün insanların eşit olduğu bir dünya kuracağım. ( ???? )

Doğru Hedef – Önümüzdeki 3 yıl boyunca 10.000 gence bedava eğitim/seminer vereceğim.

TIMELYZamana bağlı olmalı yani hedef bugün, bir ay, altı ay sonra ne yapacağınızın içeriğini yapılandırabilmeli. 

Yanlış Hedef  – Raporları yazacağım.

Doğru Hedef – Ayın 30’u mesai bitimine kadar raporu hazırlayarak getireceğim.

 

Not: Yukarıdaki karikatür aklınızı karıştırmasın. Kelime anlamı olarak smart ‘akıllı, zeki’, dumb aptal demek. Yani DUMB, SMART’ın zıttı oluyor. 🙂 

 

Performans Video Serisi 3: Danışman İK ve Bölüm Performansı Ölçülmesi

“Danışman” Yetkinliğine Sahip İK Çalışanı Olmak Nedir?
İK Çalışanı, Danışman Yetkinliğine Nasıl Sahip Olur?
Performans Standartı Nedir? Neden Gereklidir?
Bir Çalışan Görev Tanımı Üzerinden Ölçülebilir Mi?
Bölümler Birbirlerinin Kesişen Süreçlerinin Performanslarını Ölçebilir Mi?

 

Performans Video Serisi 1: Nasıl Performans Değerlendirme Sistemi Kuralım?

Performans Video Serisi 2: E-performans ve Sosyal Performans Nedir?

Performans Video Serisi 2: E-performans ve Sosyal Performans Nedir?

E-performans nedir?
Neden E-performans?
Performans değerlendirme yazılımımızı nasıl yapabiliriz?
Sosyal performans nedir?
7 Geese isimli sosyal performans uygulamasını inceleyin.

Performans Video Serisi 1: Nasıl Performans Değerlendirme Sistemini Kuralım?

Performans Video Serisi 3: Danışman İK ve Bölüm Performansı Ölçülmesi 

Performans Video Serisi 1: Nasıl Performans Değerlendirme Sistemini Kuralım? – Video

Performans Değerlendirme Sistemi Neden ve Nasıl Kurulmalıdır?

  • Kurumsal Performansın Ölçümlenmesi Bireysel Performans Sisteminin Kurulmasında Neden önemlidir?
  • Performans Değerlendirme Sistemi Projesini Nasıl Yürütmeliyiz?
  • Hedefleri Nasıl Ölçmeliyiz?
  • Yetkinlikleri Nasıl Yapılandırmalıyız?
  • Performans Kültürü Oluşmak Yolunda Takdir ve Teşekkürün Önemi Nedir?
  • Geri Bildirim Görüşmesi Neden Önemlidir?
  • Ödüllendirmek Neden Önemlidir? Çalışanlar Nasıl Ödüllendirilir?

Performans Değerlendirmesi sisteminin nasıl kurulması gerektiğine dair gelecek videomda e-performans ve diğer alt detaylar konusu üzerinde durmaya devam edeceğim 🙂

 

Performans Video Serisi 2: E-performans Ve Sosyal Performans Nedir?

Performans Video Serisi 3: Danışman İK ve Bölüm Performansı Ölçülmesi