Potansiyeli Kurcalamak

İnsan kaynaklarında yetenek kavramı iki eksenden oluşuyor: Performans ve potansiyel.

Performans, bir çalışanın geçmişinde ve içinde bulunduğu anda yaptıklarını ifade ederken, potansiyel bütünüyle geleceği işaretliyor.

Peki, bu ne demek?

Çok başarılı performansı olan bir çalışanın, üst pozisyon için potansiyeli de yeterli ve yüksektir gibi bir çıkarım yapabilir miyiz?

Hayır.

Zaten kariyer piramidinin tepesine doğru çıkarken yapılan en büyük hata bu: geçmiş ve şu andaki iş performansı çok iyi diyerek bir çalışan için “üst pozisyona uygundur” kararı vermek.

O zaman, şirketler yukarıdaki hataya düşmemek için neler yapabilir?

1. Değerlendirme merkezi uygulamaları ile terfi etmeye aday çalışanların bir üst pozisyonun yetkinliklerine ne derece hazır olduğu analiz edilebilir. 

Örneğin şu anda Coca Cola Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya Bölüm Başkanı Galya Frayman Molinas, Pazarlama Direktörü olduğu dönemde şirkette daha üst kadrolarda yer alabilmek için girdiği süreci şöyle anlatıyor “……. Bu doğrultuda 2007 yılında bir değerlendirmeye tabi tutuldum. Birkaç kişi, birkaç gün sizinle mülakat yapıyor. Sınavlara giriyorsunuz. Sonuçta olabilir ama bazı alanlarda gelişmen lazım gibi bir sonuç çıktı. Öğrenmem gereken şey iletişimdi. Daha geniş kitlelere hitap edebilmem için. Daha etkili olma vs. bu konuya çalıştım ve uygun pozisyon çıkınca geldim. 2009 yılının başında oldu.”

Yani Coca Cola, ‘Pazarlama Direktörü olarak başarılı’ diyerek bir çalışanı hemen terfi ettirmiyor. 2007 yılında başarılı çalışanının bir üst pozisyon için ihtiyaçlarını terletici bir değerlendirme süreci ile tespit ediyor, açıklar kapandığından emin olduğu 2009 yılında da terfisini veriyor.

2. Koçluk ve mentorluk sistemi mikro (bölüm içi) ve makro (şirket geneli) düzeyde etkin şekilde işletilebilir.  

Koçluk ve mentorluk yapma yetkinliği, özellikle potansiyeli olduğu varsayılan bütün çalışanlara kazandırılmak zorundadır. Çünkü eğer biz şirketlerimiz için geleceğin liderlerini arıyorsak, o liderlerin en önemli işlerinden biri de kendilerinden sonraki liderleri yetiştirmektir. Performansı çok iyi ama iş arkadaşlarına, ekibine geri bildirim veremeyen, ekibini koçluk ve mentorluk metotlarıyla yönetemeyen insanların terfi ettirilmesi bir şirketin kendisini köklerinden baltalamasıdır.

Koçluk ve mentorluk yapabilmek şirketlerde birkaç kişiye verilen bir paye asla değildir. Yönetici, işleri ekibine dikte eden, lider ise ekibindeki potansiteli sorduğu doğru sorularla harekete geçirerek, potansiyeli performansa dönüştüren kişidir. Yol üstünde de işler doğru yürüsün diye ekibine mentorluk yapar.  

Ayrıca belirtmek gerekir ki, koçluk, mentorluk sadece hizmeti alan değil, koç ve mentor olan kişi için de bir yetenek gelişim aracıdır. Koçluk ve mentorluk yetkinliğini günlük işlerine başarıyla harmanlayan kişilerin terfi yolu açık olmalıdır.

3. Çok yönlü değerlendirme yapılabilir. 

Sadece performans değil, her kademeden çalışanın potansiyeli de çok yönlü bir şekilde şirket içinde takip altına alınabilir. Örneğin bir yöneticinin, üst pozisyona geçtiği takdirde orada başarılı olup olamayacağına dair hem üst yöneticisi, hem ekibi, hem denkleri, hem de müşterilerinden görüş alınabilir.

4. Şirketlerde lider konumundaki bütün yönetim kadrosu birer eğitimci haline dönüştürülebilir. 

Bu kavram bize oldukça yabancı. Ama pek çok uluslararası firmada CEO’dan başlayarak bütün tepe yöneticiler şirketlerin yetenek gelişim programlarında eğitmenlik yapmakta, bilgi ve tecrübelerini sistemli bir şekilde potansiyeli yüksek şirket çalışanları ile paylaşmaktadırlar. Bu süreç sadece çalışanların gelişimini sağlamakla kalmayıp, şirket liderlerinin şirket içindeki potansiyeli yüksek insanları birebir tanıma, anlama, analiz etme imkanını onlara vermektedir. Ayrıca etkin bir eğitimci olmak her seviyeden liderin performans başarı kriteri haline çok rahat gelebilir, gelmelidir.

5. Zorlu projelerde görevlendirilebilir. 

Poyansiyeli yüksek olduğu düşünülen çalışanlar kendi uzmanlık haricindeki projelerde görevlendirilerek geliştirilebilir, birden çok şapkayı taşıyıp taşıyamadığına, istekliliğine ve öğrenme çevikliğine (learning agility) bakılabilir.

6. Zorlu görevlendirmeler yapılabilir. 

Potansiyeli yüksek çalışanlara kendi uzmanlık alanı yanında yürütmesi için zorlu ek görev(ler) verilebilir. Bu sayede çalışanın esnekliği, istekliliği ve çapraz görevdeki performansı gözlemlenebilir. Zorlu görev yürüten çalışanlara ‘zorlu görev tazminatı’ verilerek teşvik edilmeleri çok önemlidir çünkü bu sayede çalışan sıradışı bir durum ile karşı karşıya olduğunu anlar, yaşadığı iş yükünü tolere eder.

“Potansiyeli Kurcalamak” üzerine bir yorum

  1. İş hayatında çok sık karşılaştığımız bir hataya değinmişsiniz İpek hanım.

    Paylaşımınız için size teşekkür ederiz.

    Yazınıza ek katkı yapması açısında bir kaç paylaşımda bulunmak gerekirse;

    * Are You a High Potential?

    http://hbr.org/2010/06/are-you-a-high-
    potential

    * Promotion Potential: Why It’s the Weakest Talent Management Measure Today

    http://www.tlnt.com/2012/04/24/what-is-the-weakest-talent-management-measurement-today/

    * Potential Versus Performance

    http://talentmgt.com/articles/view/potential-versus-performance

    Sevgilerimle

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir