2 milyon ağaç için, 2 Ekim, Saat 20:00

3. köprü projesi nedeniyle kesilecek agaç sayısı: En az 1.610.372

İstanbul’da kesilen ve kesilecek toplam ağaç sayısı 2,5 milyonun üzerinde.

Yok olacak ormanlık alan 16 milyon metrekare.

Bu bir katliam.

Bu bir cinayet.

Hiç kimsenin istemediği, mimarların, mühendislerin, şehir planlamacılarının, ulaşım uzmanlarının ve diğer bilim insanlarının “hiçbir şey için çözüm değil” dediği, trafiği azaltmayacağı, bilakis artıracağı istatistiklerle kanıtlanan 3. köprü projesi için katledilmeyi bekleyen milyonlarca ağaç.

Kökleriyle Toprak Ana’ya bağlı olmasalar kaçıp gidecekler. Ağızları olsa çığlık atıp yardım isteyecekler. Elleri olsa onları kesmeye gelenleri engelleyecekler… Ama bunların hiçbiri yok.

Öylece sonlarını bekliyorlar.

İstanbul’un 2 milyon ağacına ancak biz yardım edebiliriz. Onları katliamdan biz koruyabiliriz.

İstanbul’un 2 milyon ağacını KURTARABİLİRİZ!

3. köprü projesini durdurmak ve 2 milyon ağacı kurtarmak için 2 Ekim’de, 20.00′da, ellerimizde mumlarla, bize en yakın sahilde 1 saat bekleyeceğiz.

Buluşma noktaları için tıklayınız.

http://www.2milyonistanbullu.com/

Hedefe Ulaşmak

Geçtiğimiz haftalarda sayısı onu aşan mesleki kitap aldım. Birgün biri, üçüncü gün diğeri derken sıra Yrd. Doç. Dr. Mehmet Altınöz’in ‘Yetenek Yönetimi‘ adlı eserine geldi.

Bugün öğleden sonra evde durmak istemediğim için aldım kitabımı yanıma ve yakınlardaki bir kafeye gittim. Elimde kalemim seri şekilde önemli buluduğum yerleri işaretleyerek ilerledim sayfalarda. Ve derken büyük bir sürprizle karşılatım:

Sayfa 101, ikinci paragrafı okumaya başladığımda cümle tanıdık geldi. Satırlar ilerledikçe “Allah allah” dedim. Ve birinci paragrafın sonunda “(Kişioğlu, 2009 I)” ibaresiyle karşılaştım.

Durdum bir. Şaşırdım. Alt paragrafa geçtim. Yine bildik cümleler ve sonda “(Kişioğlu, 2009 I)”

Henem kitabın sonundaki “Kaynaklar” bölümünü açtım. K harfini aradım. Karşıma çıkan ise gözlerimin kocaman açılmasına, parlamasına, içimi büyük bir coşkunun kaplamasına neden oldu:

İ.A. Kişioğlu – 2009 – Kariyer Yönetimi Teknikleri, http://www.kaynagiminsan.com/2009/10/07/kariyer-yonetimi-teknikleri/

İnsan Kaynakları yazılarıma başlarken ve özellikle Kaynağım İnsan’ı açtığımda belirlediğim bir vizyon vardı:

Türkiye’nin geniş ve güncel içeriği ile referans İnsan Kaynakları blogu ve niş İnsan Kaynakları sitesi olmak.

Bugün mesleki gelişimim için okuduğum kitapta yazımdan alıntılar yapılması ve kaynak olarak gösterilmem kendime çizdiğim yolda doğru ilerlediğimi, hedefimi tutturdumu bana gösterdi.

Kendimi geliştirmek için okuduğum kitapta kendimi bulmak, gelişimin tam göbeğine hem alıcı, hem verici olarak yerleşebilmiş olmak benim için bir ilk. ‘Yetenek Yönetimi’ kitabını okumak için almasaydım içinde olduğumu hiç bilemeyecektim …

Ne büyük motivasyon, en büyük moral kaynağı, kendimi gerçekten iyi hissediyorum. 😀

Geleceğin İnsan Kaynakları Yöneticisi

İnsan Kaynakları mesleğinin geçmişi ve bugününü bir yana bırakalım, geleceğe bakalım. Şu anda mesleğe giriş seviyesindeki 22-27 yaş grubu gençleri, Y jenerasyonun temsilcilerini,  geleceğin İK liderlerini biraz kurcalayalım. Nasıl olmalılar?

Geçmiş veya bugün ile aralarında büyük farklar olacağı kesin.

Birincisi kendilerini ‘Yetenek nedir, nasıl bulunur, nasıl elde tutulur?‘ konularında çok iyi geliştirmek zorundalar. Yeteneği tanımlayabilmek için teknolojiyi, iş dünyası ve sosyal hayatı çok iyi takip etmeliler. Eskilerin (bizlerin) söylemlerinden sıyrılıp, mensubu oldukları Y jenerasyonun beklentilerini, değişkenliğini çok iyi analiz edebilmeliler. Birer Yetenek Avcısı ve Tutucusu olmalılar.

Esnek çalışma saatlerinin uygulandığı, dinamik sosyal iletişim ağları içinde, bilgi paylaşımı ve üretiminin en üst seviyede olduğu, rahat çalışma ortamları yaratmak zorundalar. Kadrolarına “o” şirkette neden kalmaları gerektiğini anlatabilmek, onlara kalmaları için bir neden yaratabilmek durumundalar. Kişiye özel motivasyon ve ödüllendirme yöntemleri geliştirmek zorundalar.

Esnekliğin, rahatlığın dejenerasyon anlamına gelmediğini bir önceki X jenerasyona gösterebilmek mecburiyetindeler. Kurgulayacakları koçluk, mentorluk sistemleri ile jenerasyonlar arası bilgi, tecrübe alışverişini sağlamalılar. Bu yolla hem bilginin ve tecrübenin kaybolmasını engellemeli, hem de iletişimi ve verimliliği arttırmalılar.

Organizasyona yetenek bulunması, takibi, gelişimi  görevini üstlenmiş olmalarından dolayı, yetenekler ile şirketin kısa-orta-uzun vadelei hedeflerini uyumlulaştırabilmeli, yeteneklerin gelişim sürecini bu doğrultuda sistematize edebilmeliler. Şirket içindeki insan yönetimi liderliği ile stratejik iş ortaklığı pozisyonlarını başarıyla üstlenebilmeliler.

Sözün özü, eğer şirketi bir insan bedenine benzetirsek, İnsan Kaynakları profesyonelleri şirketin damarları olmalı, hızla akan kan gibi beden içinde uğramadığı, değerlendirmediği, takip etmediği nokta, süreç, hedef kalmamalı.

İşimiz zor, şimdi kalkın oturduğunuz koltuklarınızdan bakalım, gelecek çok yakında gelecek 🙂

Benden Nefret Et Ama Lütfen Yaz !

İnsan Kaynakları bölümleri Çalışan Memnuniyeti Anketlerini çalışanların motivasyon seviyelerini ölçmek, olası beklenti ve ihtiyaçlarını öğrenmek için yapar. Ana hedef ise elbette iyileşme, değişim ve gelişimdir.

Peki, böyle uzun uzun soru maddeleri, istatistiksel çalışmalarla uğraşmasak, hatta çalışanları bir parça şok etsek. Mesela bir sabah masasına gelen herkes karşında renkli bir zarf bulsa, üstünde “merak etmeyin kovulmadınız ! ” yazılı.

Bir parça esprinin zararı olmaz 😉

Meraklı çalışanlar biraz ürkerek de olsa zarfı açsalar, içinden çıkan ve üstünde

Şirkette en sevdiğin şey nedir? Ya en nefret ettiğin? Neden, nasıl düzeltelim, ne önerirsin?

sorularını okusalar, yanıtlasalar. Sizce nasıl olur? Kapalı zarf usulu ve isimsiz bildirimler olduğu için de kimsenin “başıma bela açılır” diye korkmasına neden yok.

Sizin başınıza gelse, en sevdiğiniz ve en nefret ettiğinizi, nedenleri ve düzeltme yöntem önerinizi yazar mısınız?

Ben olsam yazarım. Herkesi de yazması için cesaretlendiririm.

Bazen resmi soru çizelgelerindense böylesi sıra dışı ve beklenmedik iletişim kanalları açmak daha verimli sonuçlar çıkartabilir, değil mi? … bazen 🙂

Performans Değerlendirmesinde Kritik Anlar

Çalıştığı kurumda Performans Değerlendirme Sistemi uygulamalarına tabii olanlar için kritik anlar geribildirim görüşmeleridir.  İster olumlu, ister olumsuz içerikli olsun,  geri bildirim görüşmelerinde amaç her zaman  ‘gelişim‘dir. Biz İnsan Kaynakları profesyonellerinin uygulama içindeki bütün kadroya hassasiyetle anlatmamız gereken de budur; bağcıyı dövmek değil, üzüm yemek istiyoruz.

İK profesyonelleri her zaman performans değerlendirmesini yapanların objektivitesine güvenmeye çalışır. Ama, örneğin ben, çıkan sonuçları incelediğimde illa ki değerlendirmeyi yapanlarla geri bildirim görüşmeleri öncesi biraz söyleşmek isterim. Neden?

* Şişirilmiş puanlar, aşırı bonkörlük

veya tam tersi,

* Sıfırcı öğretmen mantığı

Bu iki durum da değerlendirilene büyük zarar verir.

Sahip olunmayan yetenekler ve gerçekleşmeyen iş sonuçları/hedefler üzerinden, hak edilmeyen puanların çalışana motivasyon amaçlı verilmesi özünde hiçbir işe yaramaz. Tam tersi, vasat çalışan kendisini dev aynasında görmeye başlar, gelişime ihtiyacı olmadığı kanaatine kendi kendine ulaşır. Sonuç verimsizlik.

Sahip olduğu yetenekler ve başarılı iş/hedef sonuçlarına rağmen, çalışana “daha çok çalışma, daha çok başarma” motivasyonunu verebilmek, çalışanı tetiklemek amaçlı puanlamayı düşük tutmak ise şirketin dimyata bulgura giderken eldeki pirinçten olması sonucunu önüne getirir. Merhaba sirkülasyon.

İnsan bir makina değil. Hiçbir zaman performansı %100 standardize edilemez. Ama performans değerlendirmeleri vasıtasıyla mevcut durum İnsan Kaynakları bölümüne sağlıklı yansıtabilirse gerek çalışanların, gerekse şirketin gelişimi için gerekli eğitim, kariyer, ödüllendirme yönetimi süreçleri doğru işler.

2010’da İK’nın En İyileri

İnsan Kaynakları meselelerinde körler sağırlar biribirini ağırlar tutumunu bir kenara bırakalım ve İngilizce konuşan coğrafyaya açılalım. İşte Margaret Steen’nin 2010 için belirlediği ve takip edilmesini tavsiye ettiği en iyi İnsan Kaynakları uzmanları, İK blogları ve etki bırakan kişi veya oluşumları;

Uzmanlar

1. John Challenger

2. Anil Gupta

3. John J. Heldrich Center for Workforce Development

4. Alexandra Levit

5. Steve Roesler

6. Daniel Shapiro

7. World At Work

Bloglar

1. Compensation Cafe

2. Fistful Of Talent

3. George’s Employment Blawg

4. HBR Blog Network

5. KnowHR

6. Punk Rock HR

7. StrategicPay Series

8. Tom Peters

9. Work Matters

Etkileyenler

1. Marcus Buckingham

2. Stephen M. R. Covey

3. The Drucker Institute

4. Facebook

5.  Tim Ferriss

6. Daniel Pink

7.  Society for Human Resource Management

8.  Twitter

9. Who Moved My Cheese?

Glasbergen İle İşe Alım

“Her iki aday da eşit eğitim almış, eşit tecrübe ve eşit nitelikteler ama sadece biri koltukaltı ile Layla’yı çalabiliyor !”

“Özgeçmişim yerine geçen yılki günlük yıldız falımı bastım. Benim kaderinde büyük işler olan, özel bir kişi olduğumu göreceksiniz ! ”

“Ayrıca haftada sadece 60 veya 80 saat çalışmak isteyenler için bazı yarı zamanlı pozisyonlarımız da mevcut.”

“Saat 11:00’de gelip, yemekten sonra da gitmek istiyorum. Eminim sizin gibi ilerici bir firma esnek zamanlı çalışmayı destekliyordur!”

İnsan Kaynakları’nın İK’sı

İnsan Kaynakları profesyonellerinin birçok derdi vardır ama herhalde en azılısı bölüm yöneticileri ve kadrolarının İK uygulamalarına gönülsüz katılımıdır.

İşe alım dersiniz, sizden habersiz kadrolarına insan almaya çaba gösterirler, performans değerlendirme dersiniz, gerekli dokümanları zamanında doldurmazlar, eğitim dersiniz, bildirilmiş gün ve saatlere rağmen eğitim salonunuz yarı yarıya boş kalır, vs vs.

Sorun büyük ama amacım sorunla okuyucuyu boğmak değil, sorunun nedenini ve çözümü birlikte verebilmek. Aslen neden de ve çözüm de tabii ki yine İnsan Kaynakları profesyonellerinin ellerine bakıyor.

Sorunun kaynağı biziz, İK’cılar. Ne şirket yöneticileri, ne de kadroları ile yeterli iletişim kurmuyor, onlara İnsan Kaynakları sistemimizi, vizyon ve misyonumuzu aktaramıyoruz. Hedefi, faydaları üzerine ikna etmeden önlerine “bunu uygulayın” diye götürdüğümüz bütün fonksiyonlar elimizde adeta patlıyor, kağıt üzerinde yürüyen ama özüne inanılmayan veriler kalabalığı halini alıyor.

O zaman ne yapacağız?

İlk başta gün boyu içinde oturduğumuz odalarımızdan, masalarımızdan kalkacağız ve şirket içine karışacağız. Sadece işe alım esnasında gördüğümüz yüzleri artık iş üstünde de birebir takip edeceğiz. Sadece Performans Değerlendirme evrakları üzerinden izleme devri kapanalı çok oldu, artık Yetenek Yönetimi süreçleri bizden şu an yapmakta olduğumuzdan çok daha fazlasını istiyor.

Sonrasında ise hep ne diyoruz?

“Eğitim şart”

Öncelikli olarak kurumun üst ve orta kademelerine yönelik en az 12 saatlik “Kurumumuzda İnsan Kaynakları Yönetimi” ana teması ile bir eğitim paketi hazırlıyoruz ve eksiksiz katılımı kesinlikle sağlıyoruz. Sonrasında kurumun bütün kadrosuna 2-3 saatlik cep İK Yönetimi eğitim paketi hazırlıyoruz.

Amacımızın da:

“İnsan Kaynakları uygulamalarının İK’cılar için değil, yöneticiler ve bütün kadro için varolduğu üzerine herkesi ikna etmek”

olduğunu ‘İK Yönetimi Eğitimi’ proje dosyasının tepesine yazıyoruz.  İşte ‘Stratejik Yönetim Ortağı‘ olmak kanımca böylece başlıyor.

Kolay gelsin.

😀

Liderlik Ve Güç Kullanımında Machiavelli – Micheal A. Ledeen

Machiavelli’nin Prens’i, Mülkiye’de okurken bize okumamız şart koşulan kitaplardan biriydi. Yirmili yaşlarında başında kütüphaneme giren Prens, her zaman kolaylıkla ulaşabileceğim bir rafta durdu, durur. Dolayısıyla Wall Street Journal’ın sürekli yazarlarlarından ve uluslararası ilişkiler ile istikbarat konularında dünyanın önde gelen otoritelerinden birisi olarak kabul edilen Micheal A. Ledeen’ın 2003 yılında yayınladığı “Liderlik ve Güç Kullanımında Machiavelli” adlı eserini büyük bir merakla aldım ve ilgiyle okudum.(Literatür Yayıncılık)

Ledeen, Machiavelli’nin liderlik ve güç kullanımı yaklaşımlarını tarihe malolmuş siyasi, askeri, dini liderler, iş adamları, hatta sporcular ve bağlantılı oldukları olaylar üzerinden inceleyerek çeşitli çözümlemeler yapıyor. Bu çözümlemeler arasında Osmanlı İmparatorluğu, Mustafa Kemal Atatürk, Türkiye Cumhuıriyeti’nin siyasi/askeri tarihi de bulunuyor. Özellikle 1980 askeri darbesi öncesi, nedenleri, sonuçları üzerine yazarın getirdiği açıklamalar ve ‘Machiavelli’de askerin yaptığını yapardı’ diyerek açıklamalarını sonuca bağlaması o dönemdeki  Amerikan dış politikasının da herhalde dürüstçe bir yansıması.

İşte birkaç alıntı, bakalım size neler düşündürecek? :

“Bir devlet başkalarını rahatsız etmese bile, başkaları onu rahatsız edecektir; böylece, rahatsız edilme olgusu sonuç olarak fetih arzusu ve gereği ortaya çıkartacaktır; üstelik hiç yabancı düşmanı olmasa bile, kendi yurttaşları arasında iç düşmanlar arayıp bulacaktır”

“Machiavelli, büyük bir liderin, amaca ulaşmak için her zaman yeteneğine güvenebileceğine inanmayı çok istiyordu; şu şartla ki, lider tarihi dikkatle incelemiş ve kendisi gübü parlak danışmanların derslerinde uzmanlaşmış olmalıydı. Ama, tarih araştırmalarından ve üstün çözümlerinden, hem hükümetteki hem de kumar masasındaki deneyimlerinden, bazı olayları hatanın veya parlak zekanın değil bütünüyle şansın belirletidiğin biliyordu. Olaylar şansa bağlanınca, en büyük liderler bile akıntıyla sürüklenir.”

“Özgür ve açık tartışma insanlar erdemli olduğu zaman paha biçilmez bir değerdir, ama insanlar yozlaştığı zaman tehlikelidir; çünkü o zaman sadece kendi kazançlarını arttıran önlemleri savunan büyük hatipler çoğu kez başarılı olurlar. Devlet bir kez çürümeye başlayınca dürüst erkekler ve kadınlar, eleştirecekleri kişilerin hedefi olabileceklerini bilerek, açıkça konuşmaya korkacaklardır”

İçindekiler:

Giriş
1 İnsan Davranışlarının Yönelimi
2 Şans
3 Siyaset Savaşı
4 İyilik ve Kötülük Üzerine
5 Nasıl Yönetilmeli
6 Özgürlük
Sonuç
Teşekkür
Notlar
Dizin