SMART Hedef Yazmak

Dün yayınladığım “Neden Başarısız Oluruz?” başlıklı yazımda SMART hedef yapılandırmasından bahsetmiştim. SMART yöntemi 1981 yılında George T. Doran tarafından geliştirildi. Zaman içinde “SMART-ER” şeklinde ‘Evaluate-değerlendir’ ve ‘Reevalute-yeniden değerlendir’ eklerini de yöntemi derinleştirecek şekilde aldı.

SMART hedefler yönteminin içeriğini örnekleri ile aşağıda incelemeye çalıştım. Umarım işinize yarar.

SMART HEDEFLER

SPECIFIC Okuyan herkes hedefin içeriğini aynı şekilde anlayabilmeli yani hedef “ne, neden, nerede, kim, hangisi” sorularına cevap verebilmeli, net olmalı. 

Yanlış Hedef– Bir kitap yazacağım. (Hedeflenin kitabın ne hakkında olduğu üzerine herkes farklı düşünebilir)

Doğru Hedef – 2013 yılı Aralık ayı sonuna kadar Performans Değerlendirme Sistemi üzerine en az 30 kaynak kullanarak 300 sayfalık bir kitap yazacağım.

MEASURABLEÖlçümlenebilmeli yani “ne kadar, nereden anlayacağım hedefin tuttuğunu” sorularını cevaplandırılabilmeli.  

Yanlış Hedef – Çok zengin olacağım. (Zenginliğin içeriği ve miktarı net değil)

Doğru  Hedef– 2015 yılı sonuna kadar 1 milyon dolar kazanacağım.

ATTAINABLE – Zorlayıcı ancak erişilebilir olmalı. Yani hedefin nasıl tutturulacağı belli olmalı. 

Yanlış Hedef– Yeni şirketim ile pazara %100 hakim olacağım. (???)

Doğru Hedef – Önümüzdeki 2 yıl içinde Ücret Yönetimini öğrenip, 2015 yılı sonuna kadar şirketimde performans dayalı ücretlendirme sistemini kuracağım.

RELAVENT Uygun, gerçekçi olmalı. Yani bu hedef için uğraşmaya değer mi? Hedefi gerçekleştirecek kişi gerçekten sen mi olmalısın?, diğer hedeflerinle uyumlu mu? Hedef için doğru zaman mı? sorularına cevap vermeli .

Yanlış Hedef – Bütün insanların eşit olduğu bir dünya kuracağım. ( ???? )

Doğru Hedef – Önümüzdeki 3 yıl boyunca 10.000 gence bedava eğitim/seminer vereceğim.

TIMELYZamana bağlı olmalı yani hedef bugün, bir ay, altı ay sonra ne yapacağınızın içeriğini yapılandırabilmeli. 

Yanlış Hedef  – Raporları yazacağım.

Doğru Hedef – Ayın 30’u mesai bitimine kadar raporu hazırlayarak getireceğim.

 

Not: Yukarıdaki karikatür aklınızı karıştırmasın. Kelime anlamı olarak smart ‘akıllı, zeki’, dumb aptal demek. Yani DUMB, SMART’ın zıttı oluyor. 🙂 

 

Neden Başarısız Oluruz?

İster iş, ister özel hayatımızda hemen hemen her gün irili ufaklı yeni girişimlerimiz, projelerimiz oluyor. Bu girişim veya projelerin kimisi hüsranla sonuçlanıyor. Acaba hiç düşündünüz mü kesinlikle başarılı olacağını öngörüdüğünüz bir girişim veya projenizin neden başarısız olduğunu? Yeterince çalışmadığınız için mi?, Yoksa kaynaklar mı yetersizdi? Belki de yolun yarısında isteğinizi kaybettiniz …

O zaman size söyleyeyim: Siz girişiminizin veya projenizin başında sormanız gereken soruyu sonunda sorduğunuz için başarısız olduğunuz:  Neden? …. (neden olmadı?)

Genelde insanlar yeni bir fikrin verdiği yoğun heyecanla hemen kolları sıvamak, zaman kaybetmemek ister. Bir sinerji yakalanmıştır, fikri hayata geçirebilecek prosesler hızla oluşturulur. Herkes işini biliyordur. Prosese dahil olan insanlar koşarak sorumluluklarını yerine getirirler, herşey mükemmel gitmektedir. Ancak proses bitip, sonuç nktasına gelindiğinde hemen hemen hiçbirşey öngörüldüğü, hayal edildiği gibi gerçekleşmez.

Aktardığım bu akışta “NE? – fikir/proje” kişi/ekip için çıkış noktasıdır. Sonra nasıl sorusunun cevabı oluştırulur ve sonunda “neden olmadı?” diye sorulur.

Oysa ki, bir girişim veya bir proje fikri aklınızda belirdiğinde kendinize veya şirketinize “neden bu girişimi/projeyi yapalım?” diye sorsak ve konuyu etraflıca sorgulasak, büyük ihtimalle ilk anda yaşadığınız büyük heyecanı azaltacak pek çok engeli farkedecek veya heyecanı besleyecek pek çok farklı unsuru daha bulacağız.

Sevgili yönetim danışmanı Oktay Bora Yağız bana “Önce düşün, sonra koş, en son coş” derdi.

Düşün (neden) + Koş (nasıl) = Coş (ne- başarı)

Örneğin son iki yıldır insan kaynakları kitabı yazmaya yönelik içimde büyük bir istek var. Kısmen de olsa hayata geçirebildiğim (Sosyal Medya 101, İETT Performans Gelişim ve Kariyer Yönetimi Kitabı) bu isteğim peşini bırakmayı düşünmüyorum. İki yıldır düşünüyorum, kurguluyorum, içeriğini geliştirmek için araştırma yapıyorum.

Yukarıdaki formülü benim kitap yazma isteğim için hayata geçirecek olursam ilk başta size neden kitap yazmak istediğimi sıralamam gerekir çünkü nedenleri yazmak benim isteğimi güçlendirebilir de, zayıflatıp vazgeçmeme de neden olabilir :

1. Bilgimi ve tecrübemi paylaşmak ve ilgilisine fayda sağlamak.

2. Kitap yazabilmek için çok fazla kaynak okuyacağım ve bu beni daha çok geliştirecek.

3. Mesleğim adına İK dünyasına kalıcı bir ürün bırakabilmek.

4. Kişisel tatmin.

5. Gençlere örnek olmak.

6. Başladığım bir işi bitirdiğimi tekrar onamak.

7. Eğlenmek. (çalışmak benim en büyük eğlencem.)

8. Bir pratisyenin klavyesinden İK teorisinin nasıl uygulamaya döküldüğü, neler yaşandığı, nerelerde zorlandığı, nelere dikkat edilmesi gerektiğini sistematik bir şekilde toparlamak .

9. Kaynağım İnsan’nın Soru/Cevap bölümüne sıklıkla gelen güzel soruları ve cevaplarını kitaba taşımak.

10. Özellikle üst yönetimin  stratejik yönetim ve insan yönetimi konusundaki vasatlığını İK uygulamaları çerçevesinde adım adım anlatabilmek.

11. Ailemin benimle gurur duyması.

12. Teknolojinin İK uygulamalarındaki vazgeçilmez önemini vurgulamak.

13. İK profesyonellerine yönelik eleştirilerimi paylaşmak.

14. Kariyerimi, kariyerim boyunca yaşadığım iniş, çıkışları paylaşmak.

15. Sosyal medyanın İK üzerine güncel ve gelecekteki etkileri hakkındaki düşüncelerimi paylaşmak.

16. İş yaşamındaki farklı kuşaklara yaklaşımımı anlatmak.

17. İK’nın geleceği hakkındaki düşüncelerimi aktarmak.

18. İK’nın neden dünyanın en zor işi olduğunu anlatmak.

19. İK’cıların hangi yetkinliklere sahip olması gerektiği üzerine olan görüşlerimi paylaşmak.

20. Büyük ile küçük şirketlerde İK uygulamalarının yapılandırılmasındaki farklılıkları, birbiri ile kıyaslandığındaki avantaj ve dezavantajları belirtmek.

21. Bir İKY sistemi nasıl kurulur anlatmak.

21. Sektörel farklılıkların İK uygulamalarına yansımalarını incelemek.

22. Kitabımın İngilizceye çevrilerek dünyada da yayınlanmasını sağlamak.

23. Mutlu olmak.

Sanırım bu nedenler benim birden çok kitap yazmam gerektiğini gösterecek kadar fazla. Ne mutlu bana. Yola devam.

Neden sorusuna verilen cevapların niteliği, ikinci aşamadaki “nasıl” sorusununa verilecek cevapların sağlıklı yapılandırılmasını sağlar.

“Nasıl” sorusunu hedef yönetimi yaklaşımı olan S.M.A.R.T. ile ele alırsam, yani ne yazacağımı netleştirir ve yazacaklarımı ölçümlenebilir, gerçekçi, zorlaycı, zaman sınırlı hale getirirsem sonuca varma yolunda kaybolmam.

.

İlk kitabım önümüzdeki iki yıl içinde kitapçıların raflarında yer aldığı ilk gün bu yazımı tekrar yayına alacağım ve yazının bitimine de kocaman “BAŞARDIM” yazacağım. 🙂

 

 

Hedeflerle Yaşamak

Okan Üniversitesi’nde bu hafta iki gün boyunca öğrenciler ile hedefler üzerine konuştuk, yazdık.

Hedef nedir? Hedeflerimizi oluşturmadan önce bireysel farkındalığımızı nasıl arttırabiliriz?

Bireysel misyon, ilke ve vizyonumuzu neden oluşturmalıyız? Onlar ile nasıl yaşamalıyız?

Hedeflerimizin “SMART” niteliğini taşıması için nelere dikkat etmeliyiz?

Hedef çeşitliliğinin önemi nedir?

Kariyerimizi şekillendirirken hedefleri hangi boyutlarda kullanmalıyız?

Ben Okan Üniversitesi’nde geçirdiğim zamandan öğrencilerin yoğun katılımları, görüş alışverişindeki doğru tespitleri, soruları sayesinde çok faydalandım. Onların da eğitim sonunda sözlü olarak dile getirdikleri 1 ile 10 arasındaki memnuniyet puanlarından aynı düşünceleri paylaştıklarını biliyorum. Hepsinin zihinlerinde bundan sonra hedef dendiğinde çok daha net ve uzun vadeli manzaralar belirmesini de yürükten diliyorum.

Yukarıda paylaşımlarım boyunca kullandığım sunumumu bulabilirsiniz.

Kâr Merkezleri

Bir şirket içinde bulunan bütün bölümlerin birer kâr merkezi haline gelmesi kulağa çok cazip geliyor. Özellikle şirket iç hizmet bölümleri için (Mali İşler, İnsan Kaynakları, Bilgi İşlem, vs) kâr merkezi olmak çok uzak kavramlar. Ama konu üstüne uygulamaya yönelik birçok projelendirme yapılabilir, yapılıyor.

Örneğin Mali İşler bölümü Satış bölümünden gelen, işleme soktuğu her satış faturası için Satış bölümüne hizmet bedeli tarifesi uygulayabilir. Bu bedeller yıl sonunda Mali İşler bölümünün geliri, Satış bölümünün ise masrafları arasında görülür. Mali İşler para kazanmak için daha seri çalışırken, masraflarını kısmak çabasındaki Satış bölümü faturalandırma sürecine daha özenir, iade fatura, fatura iptali gibi problemleri daha az şirkete yaşatmaya çalışır.

Bir diğer örnek, İnsan Kaynakları bölümü bitirdiği her işe alım süreci için ilgili bölüme adeta bir danışmanlık firması gibi hizmet faturası kesebilir veya eğitime aldığı her çalışan için bağlı olduğu bölümden katılım bedeli talep edebilir. Bu sayede İnsan Kaynakları bölümü sadece masraf çıkartan bölüm olmaktan çıkar, masraf olarak algılanan birçok fonksiyonu üzerinden para kazanır hale gelebilir.

Ve elbette bütün bu bölümler arası alışveriş SMART hedefler çerçevesinde çalışırlır. Her bölüm kendisi için saptayacağı SMART hedefler ile hem diğer bölümlerle etkileşim/iletişimini, hem de şirket verimliliğini arttırmış olur.

Şirket Karnesi (Balanced Score Card)uygulamalarının, şirketlerin stratejileri ve misyonunun fiziksel ölçütler haline dönüştürülmesi süreci olduğunu daha önce belirtmiştim. İşte bu kapsamda kâr merkezi odaklı iyi kurgulanmış şirket iç süreçleri Şirket Karnesi uygulamalarını hedefine ulaştırmada dinamo görevi görebilir.

Günümüzde iş hayatının hızlı değişkenliği çok detaylı projelerin hayata geçse bile, uzun süre hayatta kalmasına imkan vermiyor. Bu nedenle de olası projelendirmelerin en basit nasıl işleyebileceği çok iyi düşünülmeli. … Ben düşünüyorum.

Kendimle Mülakat

“Aydınlatıcı olan yanıt değil, sorunun ta kendisidir” Eugene Ionesco

Kendimle Mülakat

Her sabah ayna karşısında diş fırçalarken gözlerimin içine bakıp sorarım:

“Mutlu muyum?”

Hayatta bir insanın kendi kendisine sorabileceği en zor ve kendi kendini kandırabileceği en kolay sorudur bu. Cevap aslında peşi sıra gelecek diğer sorularda saklıdır. Stratejik düşünmek diyoruz ya hep, işte hemen beynim de bir ayrıştırmaya gider özel ve iş hayatı diye. Ardından hiç beklemeden ikinci soru gelir:

“Başa dönsem yine aynı mesleği mi seçerdim?”

Cevap:

“Evet, yine İnsan Kaynakları üzerine uzmanlaşmayı seçerdim”

Neden İnsan Kaynakları?

Kapalı uçlu sorulara cevap vermek kolaydır. Ya “evet”, ya da “hayır” dersiniz. Ama unutmayın, eğer karşınızdaki tecrübeli bir soru üreticiyse (bir işe alım uzmanı örneğin) aldığı tek kelimelik yanıt sonrasında size hemen açık uçlu sorusunu yöneltir:

“Neden?”

Bir kişi neden İnsan Kaynakları mesleğini seçer, seçmelidir? Sistemli çalışalım, bu önemli sorunun cevaplarını maddeleştirelim:

1. Kendisini ve insanları çok sevdiği, optimist ve sabırlı olduğu için.

2. Kendisine her ne koşulda olursa olsun çok güvendiği için.

3. Empati ve iletişim becerileri kuvvetli olduğu için.

4. İnsan gibi sınırsız ve ölçümlenemez bir varlık üzerine kariyerini şekillendirmeye karar verecek kadar çılgın olduğu için.

5. Birbirinden çok farklı alanlarda bilgilenmeye ve gelişime meraklı olduğu, araştırmacı ruhu ile çok iyi bir kaynak takipçisi olduğu için.

6. Meslekle yakından ilgilendiği, eğitimini aldığı, seminerlerine katıldığı, sertifika sahibi olduğu

    için.

    Eğer siz de birgün İnsan Kaynakları mesleğine girmeye hevesliyseniz yukarıdaki altı maddenin bünyenizdeki mevcudiyetini iyi sorgulayın ve bizim eşikten içeri ayağınızı bilinçle, kararlı şekilde atın. Çünkü adım attınız kapının ardındaki işiniz gerçekten çok zor olacak.

    İnsan Kaynakları Neden Zor?

    Pazartesi sabahı ofisime gelip bilgisayarı açtığımda illaki hafta/aylık programımı gözden geçiririm. Bakalım neler varmış:

    –          İlan çalışması ve özgeçmiş tarama

    –          İşe alım görüşmeleri , raporlama

    –          İşbaşı işlemleri ve yeni işe giren grubun oryantasyon programlarının başlatılması ve takibi

    –          Performans Değerlendirme ölçümleme, raporlaması ve geri bildirim görüşmeleri

    –          Motivasyon ve iş süreci iyileştirme projeleri inceleme toplantısı

    –          Gelecek haftasonu eğitimi için katılımcıların bilgilendirilmesi ve katılım teyitleri

    –          Bölüm içi haftalık eğitim programı

    –          İnsan Kaynakları istatistiksel verileri ve maliyetlerinin takibi, raporlama

    –          Genel Müdür ile İK bölüm ve Eğitim bütçesi revizasyon toplantısı

    –          Şirket içi yetenek bazlı kariyer koçluğu görüşmeleri ve diğer koçların takibi, raporlama

    –          Durumsal ödüllendirme kapsamına giren çalışanları saptanması, bölümlerle görüşme

    –          Şirket içi karma proje toplantılarına katılım

    –          Çarşamba günü açık kapı görüşmeleri

    –          Yönetici yetiştirme programının ve katılımcılarının takibi, raporlama

    –          Aylık şirket partisi organizasyonu ve bütçesi

    –          Sosyal sorumluluk proje takibi, raporlaması

    –           İş süreçleri üzerinden İK ekibinin takibi ve yönlendirilmesi

    Yukarıdaki iş listesi İnsan Kaynakları uygulamaları devredeki  bir şirketteki alışıldık manzaradır. Listeye bir de henüz varolmayan, projelendirilme çalışmalarının yürütüldüğü, araştırma evresinde veya proje sonrası hayata geçirilme aşamasındaki iş yükleri eklenebilir. Örneğin şirketinizde Şirket Karnesi (Balance Scorecard) uygulamasını devreye almaya çalışıyorsanız, mesainizin büyük bir bölümünü bu dev projeye ve ekip çalışmalarına ayırmak zorunda kalabilirsiniz.

    İnsan Kaynakları bölümlerinin kurum içindeki nihai iki hedefi çalışanların verimlilik ve motivasyonunu yüksek seviyede tutmak ve mümkün olan en tepe  noktaya çekmektir. Bu hedeflerini  elindeki İnsan Kaynakları enstrümanlarını çalışanların sınırsız beklenti ve ihtiyaçlarını karşılayacak yöntemlerle kullanarak tutturmaya çalışır.

    ‘Sınırsız’ sıfatı peşine takılmış her işle çalışmak zordur. İnsan gibi zihinsel ve davranışsal sınırları, kapasitesi asla kesin belli olmayan, standardize edilemeyecek bir kaynak  üzerinden bölüm hedeflerini  koyan biz İnsan Kaynakları profesyonellerinin işinin ne kadar zor olduğunu sanırım hayal edebilirsiniz. Özetle kariyer yolunuz boyunca elinizdeki hiçbiri birbirine benzemeyen, her biri kendisine has nitelik ve yetkinliklerle donanmış, değişken insan kaynağınız ile size gösterilen tepeye (şirketin strateji ve hedefleri)çıkmaya çalışır durursunuz.

    İnsan Kaynakları Bölümlerini başka en çok kim(ler)/ne zorlar?

    İnsan Kaynakları uygulamalarının çalışanlar ötesinde yönetim kadrosuna hitap edebilmesi, yönetim kadrosu tarafından bilinmesi, benimsenmesi bölümün zor olan iş yükünün bir parça hafiflemesine neden olabilir. Ancak bir de tam tersinin yaşandığını düşünün. Çalışanları memnun etmek bir yana, yönetici kadroyu İnsan Kaynakları üzerine eğitmek, geliştirmek ve negatif tutumlarla, yerleşmiş önyargılarla mücadele etmek, onları tersine çevirmeye çalışmak, sıklıkla bizleri en çok yıpratan ve zamanımızı alan konu başlıklarımız haline gelir.

    İnsan Kaynaklarının çalışanlar, yöneticiler haricinde karşısına çıkabilecek, işlerini zorlaştırabilecek en önemli faktör ise kurumun kısa, orta ve uzun vadeli strateji ve hedeflerinin belirsiz olmasıdır. Hiçbir İnsan Kaynakları bölümü nereye kürek çekeceğini bilmeden, el yordamıyla yüzde yüz “doğru” yolda ilerleyemez.

    İnsan Kaynakları Bölümlerinin Performansı Nasıl Ölçülür?

    İnsan Kaynakları bölümlerinin asli iki hedefini ne derece tutturduğu sorusu bizi İnsan Kaynakları bölümünün performansının ölçümlenmesi sürecine getirir.

    İşe alım yapan, yeni çalışanları oryante eden, performans ölçen, eğitim ve ödül veren, kurum kültürünün gelişmesi için emek sarfeden, çalışanlara ve organizasyona ait her türlü gelişim, değişim verisini tutan, strateji üreten, ücretlendirme ve sosyal hakları ayarlayan İnsan Kaynakları bölümlerinin saydığım fonksiyonları hayata geçirirken aşağıdaki dört unsura çok dikkat etmesi gerekir. Bu dört unsur bölüm performasının başarı anahtarlarıdır.

    –          Uygulamalar kurumun tanımlanmış ihtiyaçlarını karşılayabilmelidir.

    –          Uygulamaların zaman planlaması doğru yapılmalıdır.

    –          Uygulamalardaki uzmanlık üst seviyede olmalıdır.

    –          Uygulamalar anlaşılır olmaladır.

    Dört ana unsuru sağlamış İnsan Kaynakları uygulamalarının performans değerlendirme sistemini kurmak kolaydır. Bölüm olarak kuruma sunduğunuz hizmetler üzerinden anket yapar, memnuniyeti ölçebilirsiniz, ardından bölümünüze SMART hedefler belirler, mümkün olduğunca insandan kaynaklı subjektivite probleminden uzaklaşabilirsiniz.

    İnsan Kaynaklarında Subjektivite Problemi Nedir?

    Uzun yıllar boyunca çalışanların ve İnsan Kaynakları bölümünün performans değerlendirmeleri sayılardan ziyade kavramsal tanımlara dayanarak yapıldı. Oysaki kavramlar kişiden kişiye, algıdan algıya değişkenlik gösteren yapılardır. Benim çok olumlu baktığım bir hizmete, bir diğer yönetici olumsuz bakabilir ve değerlendirmesini bu yönde yapabilir.  Bu olumsuzluğun kaynağı sorgulandığında kişinin aslında konu hakkında bilgisiz olduğu veya değerlendirdiği bölümün yöneticisi ile problem yaşadığı gibi tümüyle hizmetten bağımsız, subjektif nedenler ortaya çıkabilir. Eğer bir performans değerlendirme sürecine subjektivite hakimse, o değerlendirmenin güvenilirliği ortadan kalkar. Hele ki bizim gibi işe fazlasıyla gönül odaklı yaklaşan kültürlerde subjektif bakış iş süreçlerinin sağlıklı işleyişinde ciddi bir problem haline dönüşür.

    İnsan Kaynakları Karşılaştığı Problemleri Nasıl Çözer?

    Problem yaşamak elbette sadece İnsan Kaynakları bölümüne has bir olgu değildir. Ama kurum içindeki çalışanların ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaktan sorumlu birim olarak ‘problem’e diğer bölümlere kıyasla çok daha bütüncül çözümler üretebilmek zorundadır.

    Peki, İnsan Kaynakları karşılaştığı problemleri nasıl çözer? Başlangıç olarak problem yaşanılan durumu analiz eder, yani SWOT tekniğini uygular. Elindeki problemin ana kaynağını güçlü (strong), zayıf (weak), fırsat (opportunity) ve tehdit (threat) içeren tarafları ile sorgular ve problemin alt neden(ler)ine ulaşmaya çalışır. İkinci adımda SWOT ile tespit edilen alt nedenlere çözüm alternatiflerini üretir. Ardından alternatif çözümler arasından en uygunu devreye alır  ve problemin devam edip etmediğini gözlemler. Problem devam etmiyorsa çözüm uygulamasını sürdürür ve gelişmeleri takip eder, ta ki o konuda yeni bir problem çıkana kadar. Yeni problem ile aktarmış olduğum proses başa döner. Çok özet haliyle paylaştığım bu süreci biz aslen Değişim Yönetimi olarak adlandırıyoruz. Değişim Yönetimi asla durmayan bir döngüdür ve sayesinde İnsan Kaynakları bölümleri dinamik yapılarını kaybetmez, süreli iş süreçlerinin verimliliğini, doğruluğunu sorgular ve geleceği sağlıklı planlar hale gelirler.

    İnsan Kaynaklarının Dinamik Yapısının Kurumun Bütünü Üzerindeki Etkileri Nelerdir?

    Dinamik İnsan Kaynakları uygulamaları kurumun diğer bölümlerini ve çalışanları tetikler, aktif kılar. Kendileri ile yakından ilgilenildiğini bilen çalışanların kurumlarına yönelik sadakat, aidiyet duygusu, işe yönelik motivasyonları ve verimlilikleri artar. Yani İnsan Kaynakları bölümü asli hedeflerini tutturmuş olur.

    Son Sözlerim Ne Olurdu?

    Eğer siz de kariyerinizi iş hayatındaki en kıymetli ama en bilinmez unsur “insan” üzerine inşa etmek istiyorsanız, kurumun bütününde neler olduğunu bilmek hevesindeyseniz  ve yukarıda bahsetmiş olduğum altı maddeyi karşılayabiliyorsanız İnsan Kaynakları tam size göre bir iş olabilir. Ama çok kırılgan ve sabırsız yapınız varsa, saatlerinizi bilgisayar başında kaynak, veri, özgeçmiş okuyarak, insanların dertlerini dinleyerek geçiremem diyorsanız bir kere daha etraflıca düşünmenizi tavsiye ederim. İnsan Kaynakları belki de gerçekten sizin için doğru kariyer yolu değildir.

    Bu yazı Yıldız Teknik Üniversitesi Profil Dergisi için hazırlanmıştır.

    Neden Olmasın?

    uzaydan yazıyorum Sürekli çalışanların, eşimin, dostumun “hedefleriniz olsun ama zamanlaması belli, net, zorlayıcı, uzlaşılmış, ölçülebilir olsun (SMART)” diye başlarının etini yiyorum.

    E, şimdi siz olsanız “herkesin üstüne gidiyorsun da, peki senin hedeflerin nedir? diye sormaz mısınız benim gibi birine. Ben olsam sorardım.

    Tamam öyleyse, ufak/kısa ve orta çaplı/vadelileri değil ama büyük  ve hayal boyutuna kayan (önümüzdeki 50 yıl) profesyonel hedeflerimi yazayım:

    1. Cumhurbaşkanı veya Başbakan olmak
    2. En az iki yabancı dil daha öğrenmek (biri İtalyanca olmak üzere)
    3. Uzaya gitmek

    Nasıl?

    Çok mu uçuk veya gerçek dışı ?

    Bana göre değil. Hep şu soruyu sormalı insan hayatta:

    NEDEN OLMASIN?