Büyük Bomba: Microsoft Performans Değerlendirme Sistemini Kaldırıyor !

İnsan kaynaklarının en zorlu, en tartışmalı, en sevilmeyen süreci “tartışmasız” performans değerlendirmedir. ‘Ölçemediğimizi yönetemeyiz’ yaklaşımından hareketle biz İK’cılar yıllardır farklı çözüm yolları üretmeye, yaklaşımlar geliştirmeye çalışırız performans değerlendirme sistemleri üzerine. Kurguladığımız sistemlerin başarısı veya başarısızlığı hakkında da ayrıca uzun uzun konuşabiliriz.

Derken bugün sosyal medyada önüme öyle bir haber düştü ki, gözlerim kocaman açıldı. Performans değerlendirme tartışmalarına Microsoft’tan bomba bir açılım geldi:

Microsoft performans değerlendirme sistemini kaldırıyor. !!!!!

24 saatlik geçmişi olan “taze” haberi okur okumaz detaylara ulaşmak için üç, beş site daha dolaştım, videolar seyrettim. Kafamda o kadar çok soru işareti belirdi ki, hepsinin cevabını hemen almak imkansız.

En azından “ya sonrası, nasıl olacak?” diye siz de sormuşsunuzdur eminim. O zaman ben lafı uzatmayayım ve Microsoft’un İK Başkanı Lisa Brummel’in bütün şirket çalışanlarına gönderdiği mesajı sizlerle paylaşayım. (Koyu ve renkli yazdığım bölümlere dikkat )

Ne diyebiliriz, merakla takip edeceğiz yeni işleyişi.

Microsoft, yolun açık olsun 🙂

.

To Global Employees,

I am pleased to announce that we are changing our performance review program to better align with the goals of our One Microsoft strategy. The changes we are making are important and necessary as we work to deliver innovation and value to customers through more connected engagement across the company.

This is a fundamentally new approach to performance and development designed to promote new levels of teamwork and agility for breakthrough business impact. We have taken feedback from thousands of employees over the past few years, we have reviewed numerous external programs and practices, and have sought to determine the best way to make sure our feedback mechanisms support our company goals and objectives. This change is an important step in continuing to create the best possible environment for our world-class talent to take on the toughest challenges and do world-changing work.

Here are the key elements:

More emphasis on teamwork and collaboration. We’re getting more specific about how we think about successful performance and are focusing on three elements – not just the work you do on your own, but also how you leverage input and ideas from others, and what you contribute to others’ success – and how they add up to greater business impact.

More emphasis on employee growth and development. Through a process called “Connects” we are optimizing for more timely feedback and meaningful discussions to help employees learn in the moment, grow and drive great results. These will be timed based on the rhythm of each part of our business, introducing more flexibility in how and when we discuss performance and development rather than following one timeline for the whole company. Our business cycles have accelerated and our teams operate on different schedules, and the new approach will accommodate that.

No more curve.We will continue to invest in a generous rewards budget, but there will no longer be a pre-determined targeted distribution. Managers and leaders will have flexibility to allocate rewards in the manner that best reflects the performance of their teams and individuals, as long as they stay within their compensation budget.

No more ratings. This will let us focus on what matters – having a deeper understanding of the impact we’ve made and our opportunities to grow and improve.

We will continue to align our rewards to the fiscal year, so there will be no change in timing for your rewards conversation with your manager, or when rewards are paid. And we will continue to ensure that our employees who make the most impact to the business will receive truly great compensation.

Just like any other company with a defined budget for compensation, we will continue to need to make decisions about how to allocate annual rewards. Our new approach will make it easier for managers and leaders to allocate rewards in a manner that reflects the unique contributions of their employees and teams.

I look forward to sharing more detail with you at the Town Hall, and to bringing the new approach to life with leaders across the company. We will transition starting today, and you will hear from your leadership in the coming days about next steps for how the transition will look in your business. We are also briefing managers and will continue to provide them with resources to answer questions and support you as we transition to this approach.

I’m excited about this new approach that’s supported by the Senior Leadership Team and my HR Leadership Team, and I hope you are too. Coming together in this way will reaffirm Microsoft as one of the greatest places to work in the world.

There is nothing we cannot accomplish when we work together as One Microsoft.

Lisa

Performans Video Serisi 3: Danışman İK ve Bölüm Performansı Ölçülmesi

“Danışman” Yetkinliğine Sahip İK Çalışanı Olmak Nedir?
İK Çalışanı, Danışman Yetkinliğine Nasıl Sahip Olur?
Performans Standartı Nedir? Neden Gereklidir?
Bir Çalışan Görev Tanımı Üzerinden Ölçülebilir Mi?
Bölümler Birbirlerinin Kesişen Süreçlerinin Performanslarını Ölçebilir Mi?

 

Performans Video Serisi 1: Nasıl Performans Değerlendirme Sistemi Kuralım?

Performans Video Serisi 2: E-performans ve Sosyal Performans Nedir?

Performans Yazı Dizisi 1: Siz Neden Performans Ölçüyorsunuz?

Şirketinde  İK sistemi işleten veya kurmak isteyen üst yönetimlere “neden böyle bir çaba içindesiniz?” diye sorduğumuzda belirtilen ilk üç gerekçeden biri “çalışanların performanslarını ölçmek için” olur. Elbette çalışanların performansını takip etmek, ölçmek çok önemli. Ne de olsa “ölçemediğimizi yönetemiyoruz”

Sloganımız “ölçemediğimiz yönetemeyiz” ise, bu havalı tanımlamanının sonrasında ben üst yönetimlere bir daha altını çizerek soruyorum:

Yani neden biz çalışanların performansını ölçmek istiyoruz? 

Çok uzatmayayım ve ben yazayım.

Biz İK’cılar üst yönetimin talebi doğrultusunda neden mi performans değerlendirme sistemleri kurup ve işletiyoruz, çalışanların performanslarını ölçüyoruz ?

1.Kurumun stratejik amaç ve hedeflerini bireylere indirgeyerek hayata geçirebilmek,

2.Kurumun stratejik amaç ve hedefleri ile çalışanların bireysel performans ve potasiyellerini uyumlulaştırmak,

3.Yönetsel ve stratejik sorunları erken belirlemek ve önlem almak,

4.Doğru iş planlaması ve iş/hedef dağıtımı yapmak,

5.Performans standartlarını objektif ve ölçümlenebilir şekilde belirlemek,

6.Yönetici ve çalışanlarda performans odaklı iş kültürü oluşturmak,

7.İş verimliliği ve çalışan etkinliğini arttırmak,

8.Performans geri bildirimi yapılmasını sağlayarak iş odaklı iletişimi ve çalışanları geliştirmek,

9.Eğitim ihtiyaçlarını belirlemek,

10.Ücretlendirmeye yansıtmak,

11.Ödüllendirme ve takdir süreçlerini yapılandırmak,

12.Yetenek matrisimizi oluşturmak,

13.Terfi, transfer ve yedekleme sistemimizde kullanmak,

14.Şeffaf ve adil yaklaşım ile kurum kültürünü destekleyerek motivasyonu arttırmak,

15.Hissedarları memnun etmek,

Yukarıda sıraladığım maddeleri okumak çok kolay ama tecrübeyle sabittir ki, hayata geçirmek bir o kadar zor. İşin içinde her kademeden ve farklı kişilik yapılarından insan faktörü girince, kağıt üstünde mükemmel yürüyen sistemler, bir anda elinizde patlayabilir. Yetersiz, yararsız, verimsiz ve nihayetinde gereksiz olarak nitelendirilebilir.

Maddelerde renklendirerek belirttiğim kelimelerin her biri bir buzdağının görünen bölümüdür diyebiliriz. Buzdağlarının suyun altında kalan alanlarını analiz ederek, dikkatle, sürdürülebilir şekilde yapılandıramazsanız başarısızlık kapınızı çok kısa sürede çalar.

Performans Yazı Dizisi’nin 2. bölümünde “Çok İstesek De Neden Sağlıklı Performans Ölçemiyoruz?” sorusunun cevaplarını, yani buzdağlarının su altında kalan bölümlerini sizlerin görüşüne sunacağım.

Performans Yönetimi Zirvesi Sunumum

17 Kasım 2011 Perşembe günü BNC Türkiye’nin organize ettiği ve benim de konuşmacı olarak katırdığım Performans Yönetimi Zirvesi çok verimli geçti. Zirveye katılan konuşmacıların (ilk konuşmacı David Muffin hariç) sunumlarını dikkatle dinledim. Özellikle geri bildirim görüşmeleri esnasında nelerin yapılması, nasıl iletişim kurulması gerektiğine dair Net Danışmanlık Genel Müdürü Mükrime Alptekin’in aktardıklarını  tek tek not aldım.

Benim konuşmam Dengeli Performans Karnesi – Balanced Scorecard ile Performans Değerlendirme süreçlerinin entegrasyonu üzerine idi. Kurumsal, bölümsel ve bireysel hedeflerin biribiri ile ilişkilendirilmesi ve bu sürecin kurumlara verimlilik artışı şeklinde geri dönüşünü 45 dakikalık süre içinde katılımcılar ile paylaştım.Umuyorum böylesine kısa bir sürede aktardıklarım katılımcıların zihninde hedef yönetimi süreçlerinin şekillendirmesi ve bütün bu süreçlerde İK’cıların rolü, ağırlığı konusunda ilham kaynağı olur.  Zirve konuşmam süresince kullandığım sunumumu yukarıda inceleyebilirsiniz.

Her ne kadar İngiliz Konsolosluğu’ndaki bir etkinlikte tanıştığım David Muffin’in konuşmasını kaçırsam da kendisi beni 21 Kasım 2011 Pazartesi günü düzenlenecek eğitimine davet etti. Büyük bir merak ile Pazartesi gününü bekliyorum. Eğitimi sizinle de paylaşacağım.

 

İlk Altı Ayın Performanslarını Değerlendirdiniz Mi?

Yılın ilk altı ayını bitirdik. Performans Değerlendirmeler yapıldı. Geri bildirim görüşmelerine girildi veya giriliyor.

Değerli Yöneticiler,

Objektif olarak yaptığınıza inandığımız performans değerlendirmeleriniz sonrasında lütfen ekibinize geçmiş altı aya dair gerek iş yürütümü, gerek davranışsal beceriler, gerekse hedefler hakkında neleri olumlu bulduğunuzu, nelerin geliştirilmesi gerektiğini kapsamlı olarak anlatın. Her bir çalışana değerlendirmesi hakkında ne düşümdüğünü, ne hissettiğini sorun. İtiraz duymak istediğinizi söyleyin.Unutmayın, bizler bu değerlendirmeleri çalışanları cezalandırmak, hırpalamak için değil, onları geliştirmek için yapıyoruz.

Değerli Çalışanlar,

İlk altı aylık performans değerlendirmnizde sizi sevindiren, şaşırtan, hayal kırıklığına uğratan konuları yöneticiniz ile konuşun. Sizi, emeğinizi yansıtmadığını düşündüğünüz değerlendirmelere itiraz edin. Yöneticilerinize performans değerlendirmelerine yaklaşımı hakkında soru sorun.

Performans değerlendirmelerinin ana nedeni şirketin vizyonunu gerçekleştirecek iş, süreç, hedef gelişimlerinin sağlanmasıdır. Eğer bir yönetici neden performans değerlendirmesi yaptığını anlamamış, sadece “yapmış olmak” için önümüze gelen kağıtları, tabloları, ekranları” dolduruyorsa, geri bildirim görüşmelerine titizlenmiyorsa, ben o yöneticinin şirketin vizyonunundan haberi olmadığını veya ciddiye almadığını düşünürüm. Bir yönetici kendisine verilen performans değerlendirme metodolojisini gereksiz, zaman kaybı görüyorsa aslında bakkal hesabı iş yürütüyordur. Kurum kültürünün bakkal mantığı ile işletildiği şirketlerde yetenek yönetiminden de bahsetmek çok yersiz olur.

Üzülüyorum …

İnsanların beklentileri, ihtiyaçları ülkeye ve kültüre göre çok değişebiliyor.

Geçenlerde danışmanlığını yaptığım uluslararası firmadaki Güney Kore’li misafir Ürün Müdürü ile sohbet ediyorum, elbette sohbetin eksenini firmanın Güney Kore’deki İnsan Kaynakları uygulamaları oluşturuyor.

Merakla soruyorum:

Orada nasıl bir Performans Değerlendirme Sistemi uyguluyorsunuz?”

Cevap:

“Bilmiyorum”

Ben:

“Nasıl bilmiyorsun? Başarılı olup olmadığı nereden biliyorsun? Müdürün ile konuşmuyor musun?”

Cevap:

“Hayır”

Ben:

“E, iyi misin, kötü müsün, neleri daha iyi yapabilirsin, merak etmiyor musun?”

Cevap:

“Hayır”

Soruyorum:

“Hiç aylık, yıllık hedef koymuyor musun?

Cevap:

“Hayır”

Ben şaşkınlıktan ağzım açık kalmış konu hakkındaki sorularıma devam ediyorum:

“Peki, maaş zammı ve terfini neye göre alıyorsun?”

Cevap:

“Bilmiyorum”

Ben:

“Bir İnsan Kaynakları bölümünüz var, değil mi?

Cevap:

“Evet, tabii”

Ben:

“Peki, onlar ne yapıyor?”

Cevap

“Bilmiyorum”

Ve sonunda tükeniyorum. Ama Güney Kore’li birden konuşmaya başlıyor.

“Güney Kore’de böyle şeyler genelde pek yok. Nasıl çalıştın, iyi yaptın, kötü yaptın. 4-5 yıl çalışıp bir üst pozisyona geçiyorsun. Ben de bekliyorum. Ama en büyüklerde var, mesela Samsung. Oradaki arkadaşımın böyle performansını ölçüyorlar, onunla konuşuyorlar ama bizde yok.”

Güney Kore’linin ağzından bir kelimeden daha uzun cevap alabilmenin sarhoşluğu ile mesleki sorularımı kesiyorum. Fakat o devam ediyor:

“Bazen yapacak hiç işim olmuyor. Ama o zaman da sanki çok meşgulmuşum gibi bilgisayar ekranına bakıyorum.”

ve gülüyor, ben de gülüyorum.

Aslında ne verdiği cevapların, ne de meşgul görünme çabalarının sadece Güney Kore’ye has olmadığını düşünüyorum.  

“Doğrusunu söylemek gerekirse burası da pek farklı değil. Türkiye’deki işletmelerin kaçta kaçında İnsan Kaynakları uygulamalarına şirket iş süreçlerinde olması gereken yer veriliyor ki? …”

diyorum ona.

Üzülüyorum

🙁


Performansı Yükseltmek İsterken Düşürmek

Şu an bir performans değerlendirme sistemi kuruyorum. Sistemin kuruluş aşamasında yöneticilerin belirttikleri ortak kaygı ‘yükseltmek isterken düşürmeyelim’. Haklı bir kaygı. Peki, beş ana adımda ne yapmak lazım? Kısaca …

1. Adım

Bir Performans Değerlendirme Sistemi kurgularken ulaşmak istediğiniz hedef(ler)i çok net belirlemeniz gerekir.

Şirkette iş süreçleri mi net değil? İş süreçlerinin yetki ve sorumlulukları mı açıkça dağıtılmamış? Çalışanlar sık sık iş akışları nedeniyle gerginlik mi yaşıyor? Gerginlik işin kendisi mi, yoksa kişilerin davranışsal yaklaşımlarından mı kaynaklı?  İş süreçleri verimli mi? Ekip verimli mi çalışıyor?vs. vs. vs.

Kısacası yola çıkarken nereye varmak istediğinizi tek tek saptamalısınız.

2. Adım

İş analizlerinizi yapmalısınız.

Kimin görevi nedir? Nasıl, ne kadar zamanda, kimlerle, nerede yapıyor?  İş analizlerini yaparken artık iş hayatının çok hızlı geliştiğini, değiştiğini unutmayın. Sonuçta değerlendirmeye çalıştığımız bir makina değil, insan. Çok katı tutumla kişiye, iş süreçlerine yaklaşmak, tanımlamaları esnetememek kurulacak olası sistemin çok kısa sürede ihtiyacı karşılamamasına neden olacaktır.

3. Adım

Çalışanın üstlendiği sorumluluklar, hedefleri, yetenekleri üzerinden performans ölçütlerini belirlemelisiniz.

Çalışandan iş süreçlerinin standardizasyonu anlamında beklenilen performans hedefleri ve bu hedeflere ait ölçütler nelerdir? Ölçütleriniz ismi üstünde ölçümlenebilir olmalıdır. Adetsel, yüzdesel, zamansal, yaptı/yapmadı,vs. şeklinde performans sonuçları net ifadelendirilebilmelidir.

4. Adım – ÇOK ÖNEMLİ

Performans ölçütleri çalışanlara çok net anlatılmalı ve ondan olan beklentiler netleştirilmelidir.

Yöneticisinin neyi, nasıl, ne zaman, kimlerle çalışarak istediğini bilmeyen bir çalışan kelimenini tam anlamıyla el yordamıyla işlerini görür. İş yürütümünde problemler yaşanıyorsa aslen sorun çalışanda değil, gerekli performans ölçüt ve beklenti bildirimlerini yapmayan yöneticidedir.

5. Adım

Çalışana gerekli performans ölçüt ve beklentileri çok net deklere edilmiş ise performans değerlendirmesi geri bildirim görüşmelerinde endişelenmeye gerek yoktur.

İnsan kaynakları olarak en önemli yetkinlik beklentimiz profesyonelliktir. Profesyonellik kavramı içinde olası olumsuz gelişme ve geri bildirimlere hazır olmakta vardır. Her yönetici yapılan performans değerlendirme sonuçlarının duygusal değil, mantıkla algılanması gerektiğini ekibine açıklamalıdır.

Sonuçta Performans Değerlendirme Sistemlerinin kurulma amacı birilerini dövmek değildir. Amaç gelişim ve değişime zemin hazırlamak, şirket strateji ve hedeflerini gerçekleştirecek verimli iş platformunu yaratmaktır.


Uygun fiyata alacağınız maxman ürünü orjinal sitesinden kargo ücretsiz şekilde gönderilmektedir.


Şirket Karnesi Uygulamasına Geçmek

bsc

Stratejik önceliklerin düzenlenmesinin ancak bu önceliklerin ölçümlenerek olabileceğini daha önce belirtmiştim. Bu nedenle stratejik planlama ile stratejilerin ölçümlenmesi bir elmanın iki yarısı gibidir.

Şirket Karnesi (Balance Scorecard) özetle bir şirketin misyon bazlı başarı ve değerlerini geliştirebilmek için, öncelikli süreç ve girdilerinin vs. (bütçe) geri bildirim halkalarını sadece ölçümlemek değil, yeri geldiğinde de yeniden ayarlamalar yapmak amacıyla birleştirmesidir.  Başarılı bir kurumun stratejik yönetiminin dört ayrı çeşit geri bildirim halkası vardır.  Bunlar:

  1. Stratejik önceliklerin performansının geri bildirimi (Stratejik geri bildirim)
  2. İç operasyonel performansın geri bildirimi (Operasyonel geri bildirim)
  3. Ölçümleme değerlerinin geri bildirimi (Ölçümleme geri bildirimi)
  4. Ölçümleme metodlarının tasarımsal geri bildirim (Metodoloji geri bildirimi)

Bu liste bir organizasyonun stratejik yönetimini değerlendirebilmek için gerekli parametreleri detaylandırmak değil, tanımlamak için oluşturulmuştur. Pratikte, ilk uygulamada tahminlere dayanan sabitlenmiş strateji, ölçüm değerleri ve ölçümleme metodlarını kullanmak başarılı sonuç verecektir. Sözkonusu tahminler iş üstünde yaşanan vaklara dayandırılabilir. Ancak bunlar sadece öngörüdür, bu öngörüler üzerine başlangıçta katı ve hızlı gerçekleştirilecek stratejiler üretilmemelidir. Eğer böyle yapılırsa zaten ölçümleme yapmaya gerek kalmaz, organizasyon kendisine direkt katı hedefler koyabilir. Gelecekte karşılaşacağımız iş vakalarını belirginleştirmek adına aslen çok fazla kontrol dışı değişken olacağı unutulmamalıdır.

Başlangıç Soruları:

Şirket Karnesinin ilk tasarımı aşamasında her stratejik önceliğe aşağıdaki sorular yöneltilmelidir:

Düzenleme Soruları:

Bu aktivite ile adreslenmek istenen stratejik hedef nedir?

Organizasyonel misyon ile nasıl bir bağlantısı vardır?

Bu stratejik önceliğin sonuçlarını nasıl geliştireceğine dair bir yol veya strateji haritası belirlenmiş midir?

Temel Sorular:

Mevcut performans düzeyi nedir? Biliyor muyuz?

Performansa yönelik herhangi bir veri toplayıp, depoluyor muyuz?

Elimizde bulunan verideki istatistiksel parametreler nelerdir? Tesadüfi değişken miktarı ne kadardır?

Maliyet ve Risk Üzerine Sorular:

Operasyonun mevcut masrafı ne kadardır?

Önceliğimizi gerçekleştirirsek maliyetler ne kadar artacak?

Masrafların artabilme riski nedir?

Bu öncelik için harcanan para eldeki kaynakların en iyi kullanım yolu mudur, daha iyi bir yerde kullanılabilir mi?

Önceliğin başarısız olması riski nedir? Bu değerlendirme planlamaya dahil midir?

Müşteri ve Hissedarlar Üzerine Sorular:

Bu öncelikle bağlantısı olan bütün birimleri listelediniz mi?

Bu öncelikten direkt faydayı hangi tipte müsteri/hissedarlar görecek?

Kim direkt yararlanacak?

Belirlenmiş öncelik bütün müşterilerin memnuniyetini yükseltmenin en iyi yolu mudur? Veya daha iyi bir yol var mıdır?

Bu önceliğin müşterilere faydalı olduğunu nereden bileceğiz?

Ölçümleme Üzerine Sorular:

Faydayı göstermek için hangi ölçümleme kullanılacaktır?

Bu ölçümleme en iyisi midir? Nereden biliyoruz?

Ne kadar ölçümleme takip edilecek? Eğer sayı yüksekse, takip için nasıl bir sistem planlıyorsunuz?

Bu ölçümlemeler başka organizasyonlarca benchmark edilebilecek şekilde standardize edildi mi?

Ölçümleme Metodolojisine Yönelik Sorular:

Ölçümlemeler nasıl ölçülecek? Hangi sıklıkla veri toplanacak ve hangi method kullanılacak?

Ölçümlemeleri yapmanın en iyi yolu bu mudur? Nereden biliyoruz?

Sonuç Odaklı Sorular:

Sadece bu önceliğin sonuçlarda bir farklılığa katkısı olduğunu nasıl gösterebiliriz?

Değişimin ne kadarı kendiliğinden gerçekleşebilirdi?

.

Kaynak: Balancescorecard.org

Çalışanlardan Yüksek Performans Sağlayabilmek İçin

phrc_theme_pic_softBana ‘En popüler ama amacına ulaşma yolunda pek de anlaşılamayan İnsan Kaynakları uygulaması hangisidir ?’ diye soracak olursanız, size direkt ‘Performans Değerlendirmesi Sistemi‘ derim. Bu cevabım aslen bir eleştiri niteliğinde. Kime eleştiri? Elbette İnsan Kaynakları bölümlerinin kendisine.

İnsan Kaynakları bölümleri ‘Bir şirkete neden Performans Değerlendirme Sistemi kurulmalıdır?’ sorusuna tatmin edici cevaplar vermekle yükümlüdür. Verilen cevaplarla da ilk başta kendilerini ikna edebilmek zorundadırlar. Benim bu soruya cevabım bir cümleden ibarettir.

“Çalışanlardan yüksek performans sağlayabilmek için”

Şimdi zannetmeyin ki tek cümlelik bir cevap yazıp altını doldurmayı size bırakacağım. Böyle iddialı bir cevap insanın kafasında ister istemez başka sorular belirmesine neden oluyor;

“Peki, bahsi geçen ‘yüksek performansı’ nasıl sağlayacağız?”

İşte bu sorunun cevapları içinde bir şirket için kritik yüksek performans parametrelerini ve İnsan Kaynakları bölümlerinin ana iş kalemlerini barındırıyor.

  • Parametre 1: Şirket strateji, hedef ve performans standartlarının net olması

Bir şirket performans ölçümünü bireylere indirgemeden önce tümele bakmalıdır. Yani şirketin hedefleri nelerdir? Verimlilik hedefleri, finansal hedefleri, müşteri hedefleri, Öğrenme/gelişme hedefleri. Eğer bir şirket kendi karnesini (balance score card) oluşturabilir ve performans standartlarını belirleyebilirse bireylerin sonuçlara olan katkısını daha gerçekçi ve net ölçebilir.

  • Parametre 2: Şirket değerlerinin ve kişilerarası ilişki sınırlarının net olması

Şirket kültürü yaşayan bir organizmadır ve bir günde günde oluşmaz, zaman içinde de değişebilir. Şirket kültürü ağacının kökleri kabul edebileceğimiz ana değerler bütününü şirketin üst yönetimi/patronu belirler. Şirket çalışanları ise gövdeyi, dalları ve yaprakları oluşturur. Üst yönetimin oluşturduğu değerler havuzu emir kumanda mekanizmasıyla kişilerarası ilişkilere yansır.  Yani bir şirket en tepesi neyse, aslen odur. Şirket üst yönetimleri bu bilinçle kendi iş değerlerini iyi belirlemeli ve eğer mevcutsa İnsan Kaynakları bölümleri vasıtasıyla değerleri uygulamaya geçirebilmelidir.

  • Parametre 3: Çalışanların iş performansına nasıl katkıda bulunacaklarını bilmeleri

Şirketin performans standartlarının belirlenmesi, ikinci adımda bu standartların çalışanlara yansıtılması anlamına gelir. Örneğin şirket kendisine mevcut müşteri memnuniyetinin %10 arttırılması gibi bir hedef koymuşsa, bu hedefi realize edecek olan o müşteri memnuniyetinden sorumlu olan çalışanlardır ve bireysel hedeflerini bu yönde rahatça ortaya koyabilirler. İnsan Kaynakları bölümlerinin devreye sokacakları Performans Değerlendirme Sistemleri bireylerin hedeflerinin sistemli olarak toplandığı ve takip edildiği mekanizmayı oluşturur.

  • Parametre 4: Yüksek performans sağlayabilecek yetenek

Yüksek performans ismi üstünde mevcut performansın yukarı çekilmesidir. Bunu ise ancak mevcutu geliştirebilecek yeteneği olan çalışanlar yapabilir. Çalışanların işe alım aşamasından itibaren yetenek takipleri ve geliştirilmesi ise İnsan Kaynaklarının sorumluluk alanındadır.

  • Parametre 5: Yüksek performans sağlayabilecek motivasyon

Yeteneği olan çalışanların yüksek performans seviyesine geçebilmeleri için farklı mekanizmalarla motive edilmeleri şarttır. Bu kimi zaman bir “takdir” söylemi olabilir, kimi zaman da ve çoğunlukla ödül mekanizmalarının hayata geçirilmesi anlamına gelir. İnsan kaynakları bölümleri motivasyon arttırıcı uygulamaları önermek, hayata geçirmek, işletmek ve geliştirmek zorundadır.

  • Parametre 6: Çalışanların yüksek performanslarının karşılığında nasıl ödüllendirileceklerini bilmeleri

İnsanı ana motive eden unsur ödüldür. Bir çalışan da yüksek performansına karşılık alacağı ödülün ne olacağını bilirse gerekli eforu sarfeder. Ödülün tatmin edici nitelikte olması ise üst yönetim ile İnsan Kaynakları bölümünün yürüteceği çalışma ve bütçeye bağlıdır.

  • Parametre 7: Yetersiz performansın yaratacağı hem şirketsel, hem de kişisel olumsuzlukların farkındalığı

Yüksek performansın diğer ucunda da yetersiz performans bulunur. Bütün şirket çalışanları yetersiz performansın şirkete maliyeti konusunda bilgilendirilmeli ve İnsan Kaynakları bölümü Performans Değerlendirme sonuçları ile bu maliyeti kendilerine farklı yollarla yansıttığında şaşkınlığa düşmemelidir.

  • Parametre 8: Yüksek performansı sağlayabilecek verimli işleyen kaynaklar

Yüksek performans çalışanların bireysel yeteneklerinin ötesinde şirketin iş süreçlerinin iyileştirilmesi, geliştirilmesini gerektirir. Gerekli teknolojinin iş süreçlerinde kullanılmasına yönelik yatırım yapılması, işe alımlarda takım çalışmasına uyacak ve onu geliştirebilecek yetenekte kişilerin ekibe katılması yüksek performans hedeflerini tutturmak yolunda çok önemlidir.

  • Parametre 9: Çalışanlar arasında ve iş ortamında yüksek performansa yönelik yaratılan doğal beklenti

Bir şirketin vizyonunu, gelecek hedeflerini çok net şekilde çalışanları ile paylaşabilmesi gerekir. Çalışanları yüksek performans için güdüleyen, beyinlerindeki yol haritasını oluşturmalarını sağlayan ve nihayetinde de yüksek performansı doğal beklenti haline getiren şirketin vizyon ve kısa, orta, uzun vadeli hedeflerinin şeffaflığı, bilinilirliğidir. Şirket vizyon ve hedeflerinin bilininirliğini sağlayarak çalışanların performans beklentilerinin şekillenmesini sağlayan da İnsan Kaynakları bölümleri olmalıdır.

Hedefi tutturan Performans Değerlendirme Sistemini yaratmak

performans değerlendirme

Performans Değerlendirme sistemleri şirketlerin pek de içinden çıkamadıkları, “bizimki çok etkindir” diyemedikleri bir insan kaynakları uygulamasıdır.

Performans değerlendirme bir çalışanın 1)görev tanımı, 2)yetkinlikleri veya 3)hedefleri üzerinden yapılabilir. Performans değerlendirmeyi görev tanımları üzerinden yapmak şirket iş akışlarının iyi işlemesini, yetkinlikler üzerinden yapmak çalışanların bireysel gelişimini, hedefler üzerinden yapmak ise şirketin daha hızlı gelişimini destekler. Yıllar içinde dünya üzerinde geçirdiği evrimleri, değişimleri bir yana bırakalım, teoriden sıyrılıp pratiğe yaklaşabilmek adına performans değerlendirme sistemlerinin 21. yüzyılda nereye gittiğini açalım.

Bir şirket sahibinin veya yöneticisinin illa ki kafasında kısa, orta, uzun vadeli hedefleri vardır. Parasal, üretimsel, işletimsel hedefleri hayata geçirebilmek için patronun/yöneticinin yaptığı şey bu tepe hedefleri organizasyonundaki alt bölümlere  yansıtmaktır. Satış bölümüne satış hedefleri, üretime üretim hacmi, fire, verimlilik hedefleri, satınalmaya tasarruf hedefleri koyar örneğin. Bölüme konan hedeflerse doğal akışıyla  görev tanımları çerçevesinde bölüm içinde çalışanlara paslanır. Bu bir zincir reaksyondur ve işte günümüzde ideal performans sistemleri bu zincir üzerinden kurulur yani  <strong>HEDEFLER.</strong>

Hedefler üzerinden işleyen performans değerlendirme sistemini kurabilmek için konulacak hedeflerde beş ana niteliği aramak gerekir :

a. uzlaşılmış,
b. ölçülebilir,
c. zorlayıcı,
d. gerçekçi  (ulaşılabilir),
e. zaman sınırlı olmak

Ardından yapılacaklar ise kısaca şöyle özetlenebilir :

1. Şirket hedeflerini saptamak.  Şirketinizin yıllık hedeflerini bütün şirket fonksiyonlarını düşünerek teker teker saptayın ve mutlaka yazın, hatta takibi kolay olacak şekilde tablolaştırın, her an görebileceğiniz bir yere yerleştirin. ( ör; yıllık satış hedefi, yıllık üretim hedefi, yıllık verimlilik hedefi, yıllık masraflardan tasarruf hedefi, vs. )

2. Bölüm yöneticilerine şirket hedefleri bildirmek. Bu bildirim sonrasında mutlaka birçok itiraz olacaktır. Unutmayın hedefleri tutturabilmek için hedefler üzerinde uzlaşılmış olması gerekir. Bu da sizin bölümlerle pazarlığa oturacağınız anlamına gelir. Saptadığınız şirket hedefleri revize olabilir ama bir kere mutabakat sağlandıktan sonra yıl içinde ve özellikle yıl sonunda kolay kolay esnemeyin.

3. Bölüm yöneticilerince kabul edilen şirket hedefleri bölüm çalışanlarına bildirmek. Bu yansıma esnasında şirket  hedeflerin “zorlayıcı” niteliği bölümlerin kendi içinde re-organize olmasını sağlayacak, bölüm içinde iş akışı ve işgücü verimliği arttırılmak zorunda kalınacaktır. Örneğin  şirketin yıllık satış hedefini tutturabilmek için satış bölümü kendisine yeni pazarlar/müşteriler bulmak, ar-ge yapmak, günlük müşteri ziyaretlerini arttırmak, fuar katılımlarını arttırmak, masraflarını kısmak, müşteri memnuniyetini arttırmak, vs. zorunda kalacaktır.

4. Bölüm yöneticilerinin  şirket hedeflerinden hareketle kendi bölümlerine ait yıllık hedeflerini saptayarak üst yönetime bildirmesi. Örneğin şirketin yıllık satış hedefi 1000 birimin hangi pazarlardan ne ölçüde geleceği, hangi ürünlerden geleceği, hangi yeni pazarlara girilerek geleceği, kaç müşteri ziyareti ile geleceği, kaç fuara katılınarak geleceği, vs. satışın bölüm hedeflerini oluşturabilecektir.

5. Bölüm yöneticilerinin  bölüm hedeflerini gerçekleştirebilecek şekilde bölüm çalışanlarından  bireysel hedeflerini saptamalarını istemesi.  Çalışanlar risk almayı sevmedikleri için hedef üstlenme, hedef saptama, hedefe zaman verme gibi konularda çok isteksizdirler. Binbir tane mazeret bulurlar, engel yaratırlar. Hatta hedef bulamadıklarını, üretemediklerini söylerler. Bu olumsuz yaklaşımın kurmak istediğiniz hedef bazlı performans değerlendirme sistemini engellemesine sakın izin vermeyin. Kendisi hedef koymak istemeyene hedefini direkt siz koyun. Bazen kendi sorumluluğunu taşımak istemeyene destek vermek iyidir. Öğrenmek istemeyenle de yollarınızı ayırmak sizin yararınıza olacaktır.

6. HEDEF AĞACININ oluşturulması. Bölüm çalışanlarının saptadıkları bireysel hedefler bölüm yönetileri tarafından onayladıktan sonra üst yönetime gönderilir. Bu gönderim sonrasında şirketin tepeden aşağıya uzanan ve dallanan “Hedef Ağacı” oluşmuş olur.  Kimi yabancı fırmada bu Hedef Ağacı herkesin görebileceği şekilde duvara bile asılır.

7. Şirket Hedef Ağacı üzerinden hedeflerini istenilen ölçüde tutturan bölüm ve çalışanlara yönelik “Ödüllendirme Sisteminin”  kurulması. Hedef tutturma performansı beklenen veya beklenenin üstünde gerçekleşen çalışanlar için  nakdi veya ayni ödüller saptayabilirsiniz. Örneğin bir maaş ikramiye veya bir seyahat. Hedef bazlı performans değerlendirme sistemleri sonunda eğer önceden açıklanmış bir  ödül varsa çalışanlar için çok daha motive edici olur, etkin işler.

8. Şirket, Bölüm, Bireysel hedeflerin tutturulmasında periyodik gözden geçirmeler. Hedef ağacında yer alan hedeflerin hepsinin bir yıla yayılması sözkonusu olmayabilir. Ayrıca özellikle çalışanların hedeflerine sadık olduklarının ve ne gibi çalışmalar içinde bulunduklarının periyodik olarak gözden geçirilmesi faydalıdır. Atasözü ile testi kırılmadan önlem almak sık sık gerekebilir.  Çalışanların takip edildiklerini bilmelerinin de onların gevşemelerini engelleyici bir etkisi olacaktır.

Enflasyonun tek haneli rakamlara indiği ülkemizde çalışanlara yapılan maaş zamları ile yakalanamayan maddi iyileşme  “hedef bazlı performans değerlendirme sistemi-ödüllendirme sistemi mekanizması” ile bir ölçüde sağlanabilecektir. Bu uygulamayı ciddiyetle hayata geçirebilen  şirketler iş süreçlerindeki ciddi anlamdaki verimlilik artışını hızla görebileceklerdir.

İnsan kaynakları terminolojisine bakacak olursak yukarıda bahsetmiş olduğum sistem özünde fazla detayına girilmeden oluşturulmuş bir “Balance Score Card – toplam -dengeli- başarı göstergesi – şirket karnesi” uygulamasıdır. Özellikle KOBİ niteliğindeki işletmelerde ivedi şekilde olumlu sonuçlarını vermektedir.

headbg2
Bu yazım Geliştrend’de yayınlanmıştır.