Kariyeri Mi, Yeteneği Mi Yönetmek?

Başlığın cevabını hemen vererek yazıma başlayayım: Her ikisini de; ancak aralarındaki farkı farkederek.

Kariyer yönetimi, insan kaynakları uygulamaları arasında en uzun soluklu olanıdır. Kariyer yönetimi gereği, insan kaynakları bölümü iş ailelerinden hareket ederek bölümlerin ve/veya pozisyonların teker teker kariyer haritalarını çıkartır. Her yıl çalışanlardan yöneticileri ile birlikte ‘bireysel kariyer gelişim planlarını’ hazırlamalarını ister. Çalışanlara kariyerlerini geliştirebilmeleri için gerekli eğitim imkanlarını sağlar.

İnsan kaynakları bölümleri, her çalışana şirket içinde kariyerlerini geliştirmek için ihtiyaç duyabilecekleri gerekli altyapıyı sunduktan sonra bütün çalışanların sisteme aktif katılımını ister. Sözün özü, bir çalışanın kariyerini yönetmek insan kaynakları bölümünün değil, çalışanın kendi işidir ve insiyatifindedir. Kariyer haritaları, kariyer gelişim planları ve eğitim araçlarını istekli bir şekilde kullanarak her çalışan kariyerini ilerletebilir.

Yetenek yönetimi ise şirketin vizyonu, stratejik maç ve hedeflerini hayata geçirmek için potansiyeli yüksek insanları işe alıp, performanslarını ölçmek, onları geliştirmek, çeşitli uygulamalar ve araçlar ile onları elde tutmaya çalışmak ve yedeklemektir. Bu tanımlamadan yetenek yönetimi şirketteki kısıtlı bir gruba hitap ediyormuş gibi görünse de, yetenek havuzuna girebilmek kariyerini aktif şekilde yönetmeye çabalayan her çalışanın önündeki güzel bir fırsattır.

Yetenek yönetimini, kariyer yönetiminden farklılaştıran ana girdi ise yönetim kadrosudur. İnsan kaynakları bölümü kariyerini yönetmeyi çalışanın insiyatifine bırakırken, yetenekleri yönetmek konusunda bu kadar serbest davranmaz. Yetenekleri keşfetmek, geliştirmek, elde tutmak ve yedeklemek sürecinde ana sorumluluğu şirketin liderleri/yöneticilerine verir. 

Şirketler eğer kendilerine “geleceğin liderlerini yetiştirmek” gibi bir hedef belirledilerse, bu hedefi gerçekleştirecek olan yine o şirketin CEO’su, genel müdürü, genel müdür yardımcıları, direktörleri, müdürleridir. “Lider” kişinin nasıl biri olduğunu, liderlik sürecinin nasıl işlediğini tanımlayacak olan CEO/genel müdürdür. Yetenek havuzuna girmiş olan çalışanları hedeflenilen “lider” seviyesine ulaştıracak olan da yönetim kadrosudur. Yetenek yönetimi her yöneticinin yerini alacak potansiyel yetenekliği(leri) yetiştirdiği bir bayrak yarışıdır. Bir yönetici üst basamağa çıkarken bayrağını yetiştirdiği yetenekliye devreder. İnsan kaynakları bölümü yetenek yönetimi sürecinde önüne gelen durumlara göre işletmeci, danışman, avukat, yetenek avcısı, iletişim uzmanı, yönetici koçudur.

.

Yetenek yönetimi sürecinde CEO/genel müdürün en önemli sorumluluğu kurumun “lider” tanımının altını doldurmaktır. Bu tanım şirket içindeki bütün yönetici kadrosu için bir kılavuzdur.

Örneğin GE’nin efsanevi CEO’su Jack Welch, GE’nin CEO’sunu “yazılı şekilde” şöyle tanımlar*:

Dürüstlük/Değerler 

Mutlak bir dürüstlük: şirket değerlerini ve kültürünü biçimlendirme yeteneği. Değerleri bütün bireysel etkileşimlerde yaşama geçirir.

Deneyim (Geniş, Derin Küresel): Geniş, küresel iş deneyimi; döngü boyunca çoklu iş yönetimi, iş esaslarında gerekli ustalık. Örneğin finansal zeka, pazarlar/müşteriler. teknoloji; önemli iş süreçlerinin sınırsız işletimi. Hissedar değeri yaratma/arttırma konusunda knıtlanmış yetenek.

Vizyon 

Vizyon sahibi … yeni paradigmalar ve gelecek fırsatları düşleme ve yaratma kapasitesi … geleneksel aklın sınırlarını aşmabilme … yeniden icat edebilme yeteneği … B planına, C planına geçebilme yeteneği.

Liderlik

Üstü liderlik yeteneklerine (bütün boyutlarıyla) sahiptir, sürekli olarak olağanüstü seviyelerde başarılara uzanmak ve yakalamak için insanları etkiler, heyecanlandırır, coşturur, motive eder. CEO’luk konumunun eylem gündemini etkili bir biçimde sıralayabilecek bilgiye sahiptir. “Sosyal” programları geliştirmeden önce sonuçlar konusunda iyi bir geçmiş oluşturma gereğini anlar. “Maddi” eylemleri beşeri girişimlerin önüne geçirmek zorundadır (tıpkı yeniden yapılandırmanın hesaplardan önce gelmesi gibi)

Üstünlük 

Doymak bilmeyen bir bilgi/bakış açısı arttırma iştahı. Keskin dinleme becerileri. Verileri etkili bir biçimde gruplandırma; hız/eyki konularında uygulamalı sezgiler, sağlam bir yargılama gücü, güçlü görüşler, cesur bir savunma becerisi ama konuyu yeniden değerlendirmeye de hazır olma. Etkili bir karar verici. En yüksek geri besleme için kişisel katılımı seçer ve güçlendirir.

Kişilik/Duruş

Devlet adamlığı, karizma, varlığı hissettirme, çwkim gücü; kişiliğini farklı durumlara uyarlar; farklı çevreler tarafından takdir edilir.

Adil Olma 

“Adil olma” konusuna derinden bağlılık. İnsanlar ve işle ilgili önemli yargılarda bulunmak için gereken denge, yansızlık, bilgelik.

Enerji/Denge/Cesaret

Tam bir fiziksel sağlık ve duygusal denge. Dayanıklılık. Dayanıklılığın ötesinde … baskı altında bile başarıya ulaşır. Büyüteç altında bile rahat çalışma. Büyük oynamak için “yürek”. Kriz yönetimiyle ilgili bütün öğeleri ve ilgili bütün tarafları anlar. Güvenilirlik kazanmak ve sorunları zamanında ve etkili bir biçimde çözmek için gerekli düşünsel dürüstlüğe ve cesur bir içtenliğe sahiptir.

 

* Yetenek Sarrafları – Bill Conaty & Ram Charan

 

Jack Welch’in “Winning” kitabından İnsan Kaynaklarına dair onbir ‘özlü’ görüş

9780060753948

Jack Welch, General Electric’in 1981-2001 yılları arasındaki efsane CEO’su. Doğru iş kararları vermek, yenilikçi yönetim stratejileri ve mükemmel liderlik performansı ile dünya çapında haklı bir ün kazanmış. Welch bugüne kadar birçok ses getiren kitap yazmış. “Winning – Kazanmak” da 2005 tarihli eserlerinden birisi. İşte bu kitaptan bir şirketteki insan kaynağının ve liderlerin yapısına, konumuna dair Welch’in görüşleri;

“Ofisler ve yönetim kurulu odalarındaki kontenjanları sevmiyorum. Kazanan şirketler meritokrasidir. Farklılaşma yaparlar, tepe, orta ve alt performans sergileyenler arasında net ayrılıklar vardır. Bu sistem samimi ve adildir, ve bu bir organizasyonda en iyi takımı kurmanın en etkin yoludur.”
.
“Şirkette esneklik isteyenler her zaman en zayif insanlardır. Zarifçe dile getirmek gerekirse – bu hayal kırıklığına uğratıyor. ”
.
“İş hayatının mızmızları, sürpriz olmayacak şekilde ortalamanın altında performans sergileyenlerdir.”
.
“İş hayatı özel hayat dengesini her düşündüğünüzde patronunuzun da ne düşündüğünü hatırlayın – bu kazanmaktır. Sizin ihtiyaçlarınız duyulabilir  – hatta başarıyla giderilebilir  – ama patronun ihtiyaçları giderilirse eğer. ”
.
“İş – özel hayat dengesi kaygısı aslen bir lükstür – zaman için para veya tam tersinin ticaretini yapabilen insanlar tarafından büyük ‘keyifle’ yapılır. ”
.
“Herhangi bir iş ortamında, kendinizi kurban gibi görmek tümüyle kişisel bozgundur. Ve kariyerinize gelince bütün seçenekleriniz öldüren bir davranış şeklidir – bu kariyer ölümü spiralinin bir başlangıcı olabilir. ”
.
Pozitif bir insan olmadan ilerlemek çok ama çok zordur çünkü en basit şekliyle istediğiniz kadar zeki olun, kimse kara bir bulutun yanında veya altında çalışmak istemez.”
.
“Her zaman söylediğim gibi, yarattığınız sonuçlar farkedilmenin en iyi yoludur.”
.
Dikkat edilecek nokta şu: Patronunuzun sizden bilgi alabilmek için mükemel soruyu sormasını beklemeyin. Eğer karekterinizin sizin için birşey yapmasını ve patronunuzun hayatını kolaylaştırmak istiyorsanız, açılın ve durumu olduğunu gibi anlatın.”
.
“Yöneticiler işten atmayı üç ana şekilde yanlış yaparlar – çok hızlı hareket etmek, yeterince açık yürekli olmamak ve süreci çok uzatmak”
.
“Yıldızlarınızdan hiçbir zaman korkmayın, onlar şirketinizi esir alamazlar” – bu söze bayıldım. 🙂