Sen Memur Musun, Uzman mı?

İş görüşmesine gelen bazı genç adaylara bu soruyu sorarım:

“Sen memur musun, uzman mı?”

Farkındayım, oldukça beklenmedik bir soru. Böyle bir sual sonrası, adayla aynı manzaraya bakmak adına ‘memur’ ve ‘uzman’ kavramlarından ne kasdettiğinizi açmanız gerekir.

Memur, kendisine verilen görev tanımını yerine getiren kişidir. Bir kutu içindedir ve o kutunun dışına çıkmak istemez. Taş üstüne taç koymaz, iş geliştirmez. Memurların kimisi çok iyidir; arkadaşı 30 evrak işlerken, o 45 tanesini bitirir günde. Şirketlerde iyi memurlara ihtiyaç çoktur.

Uzman ise, kendisine verilen görev tanımı yapmanın yanında sürekli işi, süreci nasıl iyileştiririm diye düşünür. İş, süreç hakkında fikirler geliştirir, projeler yapmak veya projelerde yer almak ister. Çalıştığı alan hakkında her geçen gün daha çok bilgilenir, derinleşir. Kitap, kaynak okur sürekli. Zamanla işi ile bağlantılı yan işleri de öğrenir. Sonrasında da büyük manzarayı görmek için farklı disiplinleri keşfe çıkar. Çünkü uzmanlar için öğrenme ve üretmenin sonu yoktur.

Bu açıklamalardan sonra bazı adayların yüzü düşer. Nedenini siz düşünün.

Soruya verilen cevap özünde adaydan aldığım taahhüttür. Ve aslında bu bir mülakatta yanıt alınacak en stratejik sorudur.

Gelin aynı soruyu bir de size sorayım:

Sevgili okuyucum, sen memur musun, uzman mı? 

Bir Yönetici Hayal Ediyorum Gözlerim Kapalı…

1990 yılından itibaren bir profesyonel ve sonrasında danışman olarak iş hayatındayım. Pek çok patron ve yönetici ile çalıştım. Şu aşağıda sıraladığım tutumların hepsini sergileyen bir yönetici ile karşılaşmadım. “En iyi yöneticimdi” dediğim kişi bile %70’ini belki sergilemiştir.

* Bizi dinliyor, işlerimiz üzerine düşünce yollarımızı açan akıllı sorular soruyor.
* Ekibe iş dağılımı esnasında soruyor: Ne yapmak istiyorsunuz?
* Ekibin işleri hakkında birbiri ile yardımlaşmasını teşvik ediyor.
* Ekibin yaptıkları işten memnuniyet duyarak anlam çıkartabilmeleri için büyük resmi gösteriyor ve büyük resimle ortak akıl oluşturuyor.
* Ekibe çapraz proje görevlendirmeler yaparak iş zenginleştiriyor, geliştiriyor.
* Ekibi zorlayıcı hedeflerle çalışmalarını istiyor, hedeflerin tutması için mentorluk ve koçluk desteği veriyor.
* Ekibi yeni beceriler sergileyebilmeleri için gelişim yolunda destekliyor, yönlendiriyor.
* Ekibe sürekli öğrenme ve gelişim odaklı geri bildirim yapıyor.
* Ekibi sıradışı, uçuk fikirler üretmeleri için destekliyor.
* Ekibe hata yapmaları için öncü oluyor.
* Kendisi sürekli geliştiriyor, öğrendiklerini paylaşıyor, tartışmaya açıyor.
* Açık iletişim metotları kullanıyor.
* Üstündeki yetki ve sorumlulukları devrederek yönetsel yetki almaya hazır ekip üyelerini yetiştiriyor.

Diğer taraftan herkesin “ideal yönetici” tanımı kişisel beklenti ve ihtiyaçlarına göre sekilleniyor. Hatta yöneticilik sürecini incelediğimizde durumsallık da sıklıkla ön plana çıkabiliyor. Çok demokratik olmasına alıştığımız bir yöneticinin yeri geldiğinde masaya elini vurabilmesini de istiyoruz. Sanırım büyük manzaraya baktığımızda, ideal yönetici için empati yetkinliği ile anın getirdiği özel koşulları iyi analiz ederek şekilden şekile girebilmesi gibi imkansızı zorlayan bir tanımlama ortaya çıkıyor.

Ülkemizde zihinlerde dikey kariyer şartlanması olmasa (yöneticilik) ve ücretlendirme/ödüllendirme yapıları “derin uzmanlık” kavramına da yöneticiliğe sunduğu değerleri verse, pek çok kişinin yönetici olmak kavramının yakınından bile geçmek istemeyeceğini düşünüyorum. Yanılıyor muyum?

 

 

 

 

Yeteneği Elde Tutmak İçin Akıllı İK Uygulamaları – Finans İçin Özel

Finans sektörü, günümüzde çok büyük bir sınavla karşı karşıya bulunuyor. Organizasyonlar için bu sınavı, hızla ve teknoloji odaklı gelişen, değişen finans piyasasını takip edebilmek, öğrenebilmek, ardından da öğrenileni yenilikçi hizmet uygulamalarına dönüştürebilmek şeklinde özetleyebiliriz. Klavye başındayken bir cümlede toparlaması kolay olsa da hayata geçirmesi çok zorlu olan bir prosesten bahsetmekte olduğumun farkındayım.

Finans sektörünün 21. yüzyılda sergilediği yeni ve aşırı dinamik karakter, müşteri kadar, söz konusu hizmetleri oluşturacak finans profesyonelerini ve İK bölümlerini de çok ilgilendiriyor. İK bölümleri artık hızlı öğrenen, çok yönlü düşünen, müşterisi ile yakın ilişkiler kuran ve kendisini sürekli geliştiren yetenekli finans profesyonelleri bulmak ve elde tutmak için mücadele veriyor.

Price Waterhouse Coopers’ın 2012 yılında finans sektörüne yönelik yaptığı, 52 ülkeden 368 CEO’nun katıldığı araştırma sonuçları (*) sektörün yetenekli çalışan konusunda ciddi sıkıntı yaşamakta olduğunu işaret ediyor. Araştırmaya katılan CEO’ların neredeyse yarısı iş piyasasında aradıkları yetenekte insanları bulamadıklarını belirtiyor. CEO’ların üçte birinin ekiplerinde istedikleri yetenekte çalışan bulunmaması nedeniyle iş önceliklerini ve hedeflerini ertelemek zorunda kaldıklarını söylemeleri ise kanımca İK bölümleri için bir alarm niteliğinde.

Eğer madalyonun bir yüzü yetenekli çalışanları bulmak ise diğer yüzünün de mevcut yetenekleri elde tutmak olduğunu söylemek yanlış olmaz. Kelly Global Workforce’un 2012 yılında dünya çapında 9.000 finans sektörü çalışanı ile yaptığı araştırma (**) sonuçları yetenekli çalışanları elde tutulabilmek için İK bölümlerinin hangi konulara odaklamalarının faydalı olabileceği üzerine bizlere ipuçları veriyor. Araştırma, sektör çalışanlarının olası bir iş teklifinde iş değiştirmek için yeni işverenin sunacağı kişisel gelişim imkanlarını en çok önemsediğini gösteriyor. Diğer bir önemli sonuç ise çalışanların bağlılığı üzerine. Finans sektörü çalışanları ilginç ve kendilerini zorlayacak, geliştirecek işler yapmanın bağlılıklarını sağlayacak en önemli faktör olarak belirtiyorlar.

Her ne kadar finans sektörü İK bölümleri oldukça sıkıntılı bir manzara ile karşı karşıya olsalar da yanlız değiller. Yetenekli çalışanların kişisel gelişmlerine çok önem vermeleri ve yaptıkları işin ilginç, zorlayıcı olmasını istemeleri sadece finans sektörüne özgü bir sonuç değil. Dolayısıyla finans sektörü İK bölümleri yetenekli çalışanları elde tutmak konusunda farklı sektörlerin uygulamalarından ilham alabilir, kıyaslama metodunu kullanarak yeni uygulamalar geliştirebilirler. Örneğin;

* Çapraz foksiyonlarda görevlendirilmek ve/veya uzmanlık alanı dışında farklı proje ekiplerinde görev almak yetenekli finans çalışanlarını heyecanlandırabilir ve kuruma bağlalalıklarını arttırabilir.
* ‘Gerçek lider, lider yetiştiribilendir‘ yaklaşımından hareketle, geleceğin finans liderlerinin “lider yetiştirebilme yetkinliğine sahip” insanlar arasından seçilmesine dikkat edilebilir ve yetenekli çalışanlar birer eğitmen olarak yetiştirilebilir. Yetenekli çalışanlara ekiplerini, iş arkadaşlarını geliştirme hedefleri verilebilir.
* Organizasyonda açık inovasyon süreci tanımlanarak farklı uzmanlık alanlarından yetenekli çalışanlar bir araya getirilebilir. Belirli bir konu ve/veya sorun üzerinden birbirileri ile fikir alışverişi yaparak zihin yolları etkinleştirilebilir. Bu sayede yepyeni hizmetler geliştirilebilir, iş süreçleri iyileştirmeleri kurumda yaşanabilir.
* İşten ayrılmış yetenekli çalışanların organizasyona dönmek yollarının her zaman açık olduğu onlara söylenebilir.
* Bütün yetenekli çalışanların koçluk ve mentorluk desteği alması ve gerekli eğitimleri alarak aynı desteği vermeleri sağlanabilir.
* Sağlıklı işleyen yedekleme sistemleri sayesinde yetenekli çalışanlara düzenli aralıklarla farklı pozisyonlarda görev alma teklifleri İK bölümleri tarafından önlerine götürülebilir.

Kanımca İK bölümlerinin asla unutmaması gereken en önemli nokta, her yetenekli çalışanın ayrı konuda ve seviyede yetenekli olduğudur. Bu yaklaşım bizi yetenekli çalışanlarımıza yönelik akıllı İK uygulamaları geliştirmeye götürecektir. Yani tasarlayacağımız yetenek takip sistemi her yetenekli çalışan için “terzi yapımı” diyebileceğimiz özelleştirmeler yapabilecek esneklikte olmalıdır. Çünkü yetenekli çalışanlar yönetilmeyi değil, sadece yönlendirilmeyi ister.

 

 

(*) http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/pdf/15th-global-ceo-survey-financial-services.pdf

(**) http://www.slideshare.net/thetalentproject/how-to-attract-and-retain-talent-an-industry-perspective-on-financial-services

 

 

 

Yetenekli Çalışan Sayısını Arttırmanın 7 Yolu

Yetenek yönetimi, bir avuç insana, çok özel uygulamalar geliştirdiğimiz, İK’nın en pahalı süreci. Hakkını tam anlamıyla vererek yapıyorum diyen ülkemizde kaç şirket/topluluk çıkar, bilemiyorum.

Ben, yetenek yönetimi ve “yeteneklileri”  çok önemseyerek şimdilik bir kenara itiyorum ve size net bir teklifle geliyorum. Haydi, hep beraber şu aşağıda sıraladığım yedi maddeyi şirketlerimizde bütün çalışanlar için hayata geçirelim. Bakın, kısa süre sonra “yetenekli çalışan” tanımınız nasıl değişip, dönüşecek, sayısı jet hızıyla artacak:

1. Bütün çalışanların kişisel farkındalıklarını geliştirelim, (güçlü, gelişime açık yönlerim, ne yapmak istiyorum/istemiyorum, gelecekten ve şirketten ne bekliyorum, hayatımı ne anlamlı kılıyor?)

2. Çalışanları direktifler vererek yönetmeyi bırakıp, onları işler hakkında sorular sorarak yönlendirelim, (koçluk becerilerine sahip yöneticiler)

3. Bütün çalışanların bilgi, tecrübe, kariyer gelişimini sağlamak için yöneticilere mentorluk becerileri kazandıralım, (özellikle orta kademe yöneticilerin ülkemizde şiddetli şekilde çok yönlü -strateji, iş ve insan yönetimi- üzerine gelişmeye ihtiyacı bulunmaktadır. İK bütün iş süreçlerinde ana problemi bu kademe ile yaşamaktadır)

4. Bütün çalışanları yenilikçi düşünce süreçlerine, fikir fırtınalarına, projelere, rotasyona dahil edelim, (açık inovasyon, çok yönlü gelişim)

5. Şirketlerimizde esnek çalışma modelleri geliştirelim, (artık insanları nasıl çalıştıracağımızı düşünmek yerine, onlara nasıl çalışmak istediklerini sormalı, alternatifler sunmalı ve sonrasında onlara bu konuda da koçluk/mentorluk desteği vermeliyiz.)

6. Kurum içinde açık iletişim kültürünü oluşturalım, (bu konuda üst ve orta kademe yöneticilerin yeni kuşakları kapalı iletişim yöntemleri kullanarak kendilerine benzetmeye çalışmaları akıntıya kürek çekmektir çünkü artık teknoloji gibi bir gerçeklik var)

7. Altına yedeğini yetiştiremeyen insanları/yöneticileri terfi ettirmeyelim. (gerçek lider, altında lider(ler) yetiştirebilendir)

Gelelim işin en can alıcı noktasına; kim hayata geçirecek bu yedi maddeyi, kimler verecek kararı ?

Keşke İnsan Kaynakları bölümleri tek başına ayağa kalksa ve yapıyorum diyebilse. Ama diyemez, çünkü bu yedi maddenin sahibi, bu kültürel değişimi yaratacak, sürdürülebilirliğini sağlayacak olanlar şirketlerin patronları, yönetim kurulları, CEO’ları, genel müdürleri, üst ve orta kademe yöneticileridir, aynen yetenek yönetiminde olduğu gibi. İnsan Kaynakları ancak böyle blog yazıları ile insan yönetimi adına patrona/tepe yönetime vizyon sunmaya, vizyon açmaya çalışır.

 

Yukarıda yazdığım yedi madde bir şirkette hayatta değilse, o şirketteki yetenek yönetimi süreçleri hakkında da konuşmayı ben biraz gereksiz buluyorum.

 

Geleceğe Bakış, 21. Yüzyıl’da Mesleki Beceri, Girişimcilik ve İstihdam Konferansı

British Council, 13-14 Şubat 2014 tarihlerinde İstanbul The Marmara Taksim’de çok önemli bir organizasyon gerçekleştirecek; Geleceğe Bakış, 21. Yüzyıl’da Mesleki Beceri, Girişimcilik ve İstihdam Konferansı

Uluslararası katılıma açık konferansın içeriği ve konuşmacılarını incelemenizi şiddetle tavsiye ederim.

21. yüzyılda işgücü piyasasında ihtiyaç duyulan yetkinlikler, bu yetkinliklere sahip özellikle gençlerin nasıl yetiştirilebileceği, uygulanabilecek istihdam politikaları, girişimcilik, işverenlerin bu konularda neler yapabileceği üzerine iki gün boyunca konuşulacak, tartışılacak.

Wider Europe Eğitim Direktörü Helen Silvester, blogunda “Bu konferansa neden katılmalısınız?” sorusuna beş madde ile cevap vermiş:

1. Konferans, çağımızın en önemli sorunlarından birini inceleyecek.

2. Konferansta mükemmel konuşmacılar ve panelistler olacak.

3. Konferans, sizin gibi gençlerin yetkinlikleri ve gelişimine odaklanmış insanlar için.

4. Konferansa katılım ücretsiz. 

5. Konferans, muhteşem şehir İstanbul’da düzenleniyor.

.

Konferansa katılabilmek British Counsil sitesindeki “Kayıt Ol” kutucuğuna tıklamanız ve takip eden birkaç kayıt işlemini yapmanız yeterli. Ben kayıdımı yaptırdım, onayımı bekliyorum.

İK’cılar bu güzel organizasyonu kaçırmayın derim 🙂

 

 

Potansiyeli Kurcalamak

İnsan kaynaklarında yetenek kavramı iki eksenden oluşuyor: Performans ve potansiyel.

Performans, bir çalışanın geçmişinde ve içinde bulunduğu anda yaptıklarını ifade ederken, potansiyel bütünüyle geleceği işaretliyor.

Peki, bu ne demek?

Çok başarılı performansı olan bir çalışanın, üst pozisyon için potansiyeli de yeterli ve yüksektir gibi bir çıkarım yapabilir miyiz?

Hayır.

Zaten kariyer piramidinin tepesine doğru çıkarken yapılan en büyük hata bu: geçmiş ve şu andaki iş performansı çok iyi diyerek bir çalışan için “üst pozisyona uygundur” kararı vermek.

O zaman, şirketler yukarıdaki hataya düşmemek için neler yapabilir?

1. Değerlendirme merkezi uygulamaları ile terfi etmeye aday çalışanların bir üst pozisyonun yetkinliklerine ne derece hazır olduğu analiz edilebilir. 

Örneğin şu anda Coca Cola Türkiye, Kafkasya ve Orta Asya Bölüm Başkanı Galya Frayman Molinas, Pazarlama Direktörü olduğu dönemde şirkette daha üst kadrolarda yer alabilmek için girdiği süreci şöyle anlatıyor “……. Bu doğrultuda 2007 yılında bir değerlendirmeye tabi tutuldum. Birkaç kişi, birkaç gün sizinle mülakat yapıyor. Sınavlara giriyorsunuz. Sonuçta olabilir ama bazı alanlarda gelişmen lazım gibi bir sonuç çıktı. Öğrenmem gereken şey iletişimdi. Daha geniş kitlelere hitap edebilmem için. Daha etkili olma vs. bu konuya çalıştım ve uygun pozisyon çıkınca geldim. 2009 yılının başında oldu.”

Yani Coca Cola, ‘Pazarlama Direktörü olarak başarılı’ diyerek bir çalışanı hemen terfi ettirmiyor. 2007 yılında başarılı çalışanının bir üst pozisyon için ihtiyaçlarını terletici bir değerlendirme süreci ile tespit ediyor, açıklar kapandığından emin olduğu 2009 yılında da terfisini veriyor.

2. Koçluk ve mentorluk sistemi mikro (bölüm içi) ve makro (şirket geneli) düzeyde etkin şekilde işletilebilir.  

Koçluk ve mentorluk yapma yetkinliği, özellikle potansiyeli olduğu varsayılan bütün çalışanlara kazandırılmak zorundadır. Çünkü eğer biz şirketlerimiz için geleceğin liderlerini arıyorsak, o liderlerin en önemli işlerinden biri de kendilerinden sonraki liderleri yetiştirmektir. Performansı çok iyi ama iş arkadaşlarına, ekibine geri bildirim veremeyen, ekibini koçluk ve mentorluk metotlarıyla yönetemeyen insanların terfi ettirilmesi bir şirketin kendisini köklerinden baltalamasıdır.

Koçluk ve mentorluk yapabilmek şirketlerde birkaç kişiye verilen bir paye asla değildir. Yönetici, işleri ekibine dikte eden, lider ise ekibindeki potansiteli sorduğu doğru sorularla harekete geçirerek, potansiyeli performansa dönüştüren kişidir. Yol üstünde de işler doğru yürüsün diye ekibine mentorluk yapar.  

Ayrıca belirtmek gerekir ki, koçluk, mentorluk sadece hizmeti alan değil, koç ve mentor olan kişi için de bir yetenek gelişim aracıdır. Koçluk ve mentorluk yetkinliğini günlük işlerine başarıyla harmanlayan kişilerin terfi yolu açık olmalıdır.

3. Çok yönlü değerlendirme yapılabilir. 

Sadece performans değil, her kademeden çalışanın potansiyeli de çok yönlü bir şekilde şirket içinde takip altına alınabilir. Örneğin bir yöneticinin, üst pozisyona geçtiği takdirde orada başarılı olup olamayacağına dair hem üst yöneticisi, hem ekibi, hem denkleri, hem de müşterilerinden görüş alınabilir.

4. Şirketlerde lider konumundaki bütün yönetim kadrosu birer eğitimci haline dönüştürülebilir. 

Bu kavram bize oldukça yabancı. Ama pek çok uluslararası firmada CEO’dan başlayarak bütün tepe yöneticiler şirketlerin yetenek gelişim programlarında eğitmenlik yapmakta, bilgi ve tecrübelerini sistemli bir şekilde potansiyeli yüksek şirket çalışanları ile paylaşmaktadırlar. Bu süreç sadece çalışanların gelişimini sağlamakla kalmayıp, şirket liderlerinin şirket içindeki potansiyeli yüksek insanları birebir tanıma, anlama, analiz etme imkanını onlara vermektedir. Ayrıca etkin bir eğitimci olmak her seviyeden liderin performans başarı kriteri haline çok rahat gelebilir, gelmelidir.

5. Zorlu projelerde görevlendirilebilir. 

Poyansiyeli yüksek olduğu düşünülen çalışanlar kendi uzmanlık haricindeki projelerde görevlendirilerek geliştirilebilir, birden çok şapkayı taşıyıp taşıyamadığına, istekliliğine ve öğrenme çevikliğine (learning agility) bakılabilir.

6. Zorlu görevlendirmeler yapılabilir. 

Potansiyeli yüksek çalışanlara kendi uzmanlık alanı yanında yürütmesi için zorlu ek görev(ler) verilebilir. Bu sayede çalışanın esnekliği, istekliliği ve çapraz görevdeki performansı gözlemlenebilir. Zorlu görev yürüten çalışanlara ‘zorlu görev tazminatı’ verilerek teşvik edilmeleri çok önemlidir çünkü bu sayede çalışan sıradışı bir durum ile karşı karşıya olduğunu anlar, yaşadığı iş yükünü tolere eder.

Kariyeri Mi, Yeteneği Mi Yönetmek?

Başlığın cevabını hemen vererek yazıma başlayayım: Her ikisini de; ancak aralarındaki farkı farkederek.

Kariyer yönetimi, insan kaynakları uygulamaları arasında en uzun soluklu olanıdır. Kariyer yönetimi gereği, insan kaynakları bölümü iş ailelerinden hareket ederek bölümlerin ve/veya pozisyonların teker teker kariyer haritalarını çıkartır. Her yıl çalışanlardan yöneticileri ile birlikte ‘bireysel kariyer gelişim planlarını’ hazırlamalarını ister. Çalışanlara kariyerlerini geliştirebilmeleri için gerekli eğitim imkanlarını sağlar.

İnsan kaynakları bölümleri, her çalışana şirket içinde kariyerlerini geliştirmek için ihtiyaç duyabilecekleri gerekli altyapıyı sunduktan sonra bütün çalışanların sisteme aktif katılımını ister. Sözün özü, bir çalışanın kariyerini yönetmek insan kaynakları bölümünün değil, çalışanın kendi işidir ve insiyatifindedir. Kariyer haritaları, kariyer gelişim planları ve eğitim araçlarını istekli bir şekilde kullanarak her çalışan kariyerini ilerletebilir.

Yetenek yönetimi ise şirketin vizyonu, stratejik maç ve hedeflerini hayata geçirmek için potansiyeli yüksek insanları işe alıp, performanslarını ölçmek, onları geliştirmek, çeşitli uygulamalar ve araçlar ile onları elde tutmaya çalışmak ve yedeklemektir. Bu tanımlamadan yetenek yönetimi şirketteki kısıtlı bir gruba hitap ediyormuş gibi görünse de, yetenek havuzuna girebilmek kariyerini aktif şekilde yönetmeye çabalayan her çalışanın önündeki güzel bir fırsattır.

Yetenek yönetimini, kariyer yönetiminden farklılaştıran ana girdi ise yönetim kadrosudur. İnsan kaynakları bölümü kariyerini yönetmeyi çalışanın insiyatifine bırakırken, yetenekleri yönetmek konusunda bu kadar serbest davranmaz. Yetenekleri keşfetmek, geliştirmek, elde tutmak ve yedeklemek sürecinde ana sorumluluğu şirketin liderleri/yöneticilerine verir. 

Şirketler eğer kendilerine “geleceğin liderlerini yetiştirmek” gibi bir hedef belirledilerse, bu hedefi gerçekleştirecek olan yine o şirketin CEO’su, genel müdürü, genel müdür yardımcıları, direktörleri, müdürleridir. “Lider” kişinin nasıl biri olduğunu, liderlik sürecinin nasıl işlediğini tanımlayacak olan CEO/genel müdürdür. Yetenek havuzuna girmiş olan çalışanları hedeflenilen “lider” seviyesine ulaştıracak olan da yönetim kadrosudur. Yetenek yönetimi her yöneticinin yerini alacak potansiyel yetenekliği(leri) yetiştirdiği bir bayrak yarışıdır. Bir yönetici üst basamağa çıkarken bayrağını yetiştirdiği yetenekliye devreder. İnsan kaynakları bölümü yetenek yönetimi sürecinde önüne gelen durumlara göre işletmeci, danışman, avukat, yetenek avcısı, iletişim uzmanı, yönetici koçudur.

.

Yetenek yönetimi sürecinde CEO/genel müdürün en önemli sorumluluğu kurumun “lider” tanımının altını doldurmaktır. Bu tanım şirket içindeki bütün yönetici kadrosu için bir kılavuzdur.

Örneğin GE’nin efsanevi CEO’su Jack Welch, GE’nin CEO’sunu “yazılı şekilde” şöyle tanımlar*:

Dürüstlük/Değerler 

Mutlak bir dürüstlük: şirket değerlerini ve kültürünü biçimlendirme yeteneği. Değerleri bütün bireysel etkileşimlerde yaşama geçirir.

Deneyim (Geniş, Derin Küresel): Geniş, küresel iş deneyimi; döngü boyunca çoklu iş yönetimi, iş esaslarında gerekli ustalık. Örneğin finansal zeka, pazarlar/müşteriler. teknoloji; önemli iş süreçlerinin sınırsız işletimi. Hissedar değeri yaratma/arttırma konusunda knıtlanmış yetenek.

Vizyon 

Vizyon sahibi … yeni paradigmalar ve gelecek fırsatları düşleme ve yaratma kapasitesi … geleneksel aklın sınırlarını aşmabilme … yeniden icat edebilme yeteneği … B planına, C planına geçebilme yeteneği.

Liderlik

Üstü liderlik yeteneklerine (bütün boyutlarıyla) sahiptir, sürekli olarak olağanüstü seviyelerde başarılara uzanmak ve yakalamak için insanları etkiler, heyecanlandırır, coşturur, motive eder. CEO’luk konumunun eylem gündemini etkili bir biçimde sıralayabilecek bilgiye sahiptir. “Sosyal” programları geliştirmeden önce sonuçlar konusunda iyi bir geçmiş oluşturma gereğini anlar. “Maddi” eylemleri beşeri girişimlerin önüne geçirmek zorundadır (tıpkı yeniden yapılandırmanın hesaplardan önce gelmesi gibi)

Üstünlük 

Doymak bilmeyen bir bilgi/bakış açısı arttırma iştahı. Keskin dinleme becerileri. Verileri etkili bir biçimde gruplandırma; hız/eyki konularında uygulamalı sezgiler, sağlam bir yargılama gücü, güçlü görüşler, cesur bir savunma becerisi ama konuyu yeniden değerlendirmeye de hazır olma. Etkili bir karar verici. En yüksek geri besleme için kişisel katılımı seçer ve güçlendirir.

Kişilik/Duruş

Devlet adamlığı, karizma, varlığı hissettirme, çwkim gücü; kişiliğini farklı durumlara uyarlar; farklı çevreler tarafından takdir edilir.

Adil Olma 

“Adil olma” konusuna derinden bağlılık. İnsanlar ve işle ilgili önemli yargılarda bulunmak için gereken denge, yansızlık, bilgelik.

Enerji/Denge/Cesaret

Tam bir fiziksel sağlık ve duygusal denge. Dayanıklılık. Dayanıklılığın ötesinde … baskı altında bile başarıya ulaşır. Büyüteç altında bile rahat çalışma. Büyük oynamak için “yürek”. Kriz yönetimiyle ilgili bütün öğeleri ve ilgili bütün tarafları anlar. Güvenilirlik kazanmak ve sorunları zamanında ve etkili bir biçimde çözmek için gerekli düşünsel dürüstlüğe ve cesur bir içtenliğe sahiptir.

 

* Yetenek Sarrafları – Bill Conaty & Ram Charan

 

Yetenekli Olmak Yeter Mi?

Medyada iş adamları ve insan kaynakları yöneticilerinin “yeteneklilerin peşindeyiz” mesajlarını içeren pek çok yazı, röportaj okuyoruz. İş piyasasında şirketlerin istediği yetkinlik tanımlarına sahip insan sayısı az, talepse çok.  Ne yalan söyleyeyim, bazen yetenek kavramını çok mu abartıyoruz diye kendi kendime sormadan edemiyorum.   Acaba birilerine yetenekli demek için uğraşırken, geride kalanları istemeden ve yersiz bir şekilde ötekileştiriyor olamaz mıyız?

Benim cevabım evet, ötekileştiriyoruz. Durumun bu hale gelmesinin altındaki nedense kanımca yetenek arayış sürecindeki iki büyük yapısal eksiklik. Birincisi, şirketlerin yetenek arayışına girmeden önce organizasyonun kilit pozisyonlarının hangileri olduğunu tanımlamamış olması ve ikincisi, kilit pozisyonları yedekleme sistemini kurma eksikliği.

Bir şirketteki kilit pozisyonların saptaması her ne kadar başta kolay gibi görünse de, gerçekte olay tam tersidir. Bu amaçla yaptığınız bir üst yönetim çalıştayında, kendi sorumluluk alanına giren neredeyse bütün pozisyonların kilit olduğunu canı gönülden savunan yöneticiler kitlesi ile karşılaşırsınız. Oysa ki, yetenek yönetimi üzerine dünyanın tanınmış danışmanlarından, konu üzerine pek çok kitap ve makalesi bulunan Lance ve Dorothy Berger bir şirketteki pozisyonların en fazla %20’sinin kilit niteliğinde olabileceğini söylüyor ve öncelikli olarak kilit pozisyonlar için yetenekli insanların aranması ve yedeklenmesi gereğini vurguluyorlar.

Peki, yetenekli olduğunu saptadığınız ve kilit pozisyona yerleştirdiğiniz bir çalışanın başarılı olacağı kesin midir? Hayır. Çünkü bir işte başarılı olmak için sadece yetenekli ve şirketin kilit pozisyonuna yerleşebilmiş olmak yetmez. Yetenekli çalışanların başarılarının altında başka unsurların da bulunması gerekir. Bunlar,

1. Takım Çalışması: İş süreçleri takımlar tarafından yürütülür ve yetenekli çalışanlar da bu takımların parçasıdır. Takım yetenekli çalışanı, yetenekli çalışan takımını besler.

2. Uyumluluk: Yetenekli çalışanın başarılı olabilmesi için şirketin vizyon, amaç, hedef, kültürü ve pozisyonun yetkinlikleri ile uyumlu olması gerekir.

3. Bağlılık: Çalışanların şirkete bağlılıkları verimlilik kaynağıdır. Yetenekli bir çalışan bulunduğu organizasyondan mutlu ise, motivasyonu yükselir.  Motivasyon seviyesinin yüksek olması yetenekli çalışanın etkinliğini arttırır. Mutlu, motive ve etkin çalışan yetenekli kişi şirketine bağlıdır, bağlılık başarı kaynağıdır.

4. Etkin Birinci Yönetici ve Liderlik: Performansı sağlıklı ölçen, gelişim amacıyla yapılan gerekli performans geri bildirimlerini titizlikle yürüten koç vasıflı birinci yönetici yetenekli çalışanın başarısının mimarıdır. Şirkette lider konumundaki kişilerin şirket değerlerinin rol modeli olması da yeteneklilerin aynı değerleri sergileyerek başarısını sağlar.

5. Vaatlerin Tutulması: İşe alım sürecinde verilen maddi, manevi ve kariyer vaadlerinin tutulması yetenekli çalışanın işyerinde başarılı olmasını sağlar.

6. Sürekli Gelişim: Şirketin sunduğu gelişim imkanlarının çeşitliliği ve yetenekli çalışanın bireysel olarak girdiği gelişim çabasının desteklenmesi üst pozisyonlar için kişiyi hazırlar ve başarıyı getirir.

Kısacası, şirketler yetenekli çalışandan sadece bireyin sahip olduğu değerler üzerinden başarı elde edemezler. Şirketlerin de yetenekli insana onu başarısını sağlayacak imkanları sunması gerekir. Aslına bakacak olursanız eğer bir şirket bu imkanları sadece yetenekli değil, bütün çalışanlarına ayrımsız sunsa  ortalama denilen çalışanlar da yetenekli kategorisine kısa sürede geçer.

Liderlik Hormonları

Liderlik asla tükenmeyecek bir inceleme, yorumlama, geliştirme, sorgulama, yazma konusu. İyi lider, kötü lider, bir taşla beş çift kuş tutan lider, vs.

Bireysel olarak da özellikle iş hayatına girdiğimiz andan itibaren, kariyer kaygısı içinde sık sık kendi kendimize tekrarladığımız bir sorudur: Ben ne kadar liderim?

Sorgulama hiç bitmez. Kendimizdeki lider potansiyelini keşfetmek veya geliştirmek için tutumlarımızı her an mercek altına alırız, düşünürüz, yetmez, etrafımıza sorarız: Sence ben ne kadar liderim?

.

Bu ayın HBR’sinde “Bağlan, Sonra Yönet” isimli makaleyi okudum geçen gün. “Bak şu Allah’ın işine” dedim.

Meğerse liderlik dediğimiz süreç iki hormonun bedenimizdeki dozlarına bağlıymış: yüksek testesteron ve düşük kortizol.

Teksas Üniversitesi’nden Robert Josephs ve Oregon Üniversitesi’nden Pranjal Mehta’nın yaptığı araştırmaya göre en etki sahibi liderler, cinsiyet ayrımı yapmaksızın yüksek testestoren ve düşük kortizol salgılayan benzersiz bir fizyolojiye sahipmiş.

Testesteron, kişiyi kendisine güvenme, azalan korku, rekabet ile risk alma konularında desteklerken, düşük kortizol stres dayanıllılık ve strese sakin tepki vermeyi sağlıyormuş.

Kısacası yüksek testesteron ve düşük kortizol salgılayan bedenlere sahip liderler sorun, kriz anlarında sakin kalabiliyor, etraflarına herşeyin yoluna gireceğine dair güvence verebiliyorlar.  Onlar hep mutlu savaşcılar. Hatta kriz anları böyle kişiler için fırsat içeriyor. İnsanlar belirsizlik içinde kıvranırken, onlar çok net ve cesurlar. Sözlerini dinletiyorlar.

Şimdi, ‘benim bu iki hormonun bedenimdeki salgılanma seviyesi nedir?’ diye çok merak ettiniz, değil mi?

Onu ben bilemem. Bir sağlık merkezine gidip ölçtürebilirsiniz.

Ama sakın hormon derdine düşüp hayatınızı karartmayın, makale diyor ki: Araştırmalara göre, herhangi bir ortama girmeden önce iki dakika boyunca Wonderwoman veya Superman gibi iki eli bele koyup, bacakları açarak dik şekilde durmak bedendeki testesteron hormonunun artmasını, kortizolün düşmesini sağlıyormuş.

Tiyoyu aldınız, şimdi istediğiniz kadar lider olabilirsiniz 😉 😀

Trimetrix Sistemi İle Yetenek Keşfi

İş Kavramları Danışmanlık firması ile 2012 Kasım ayında düzenlenen PERYÖN İnsan Yönetimi Kongresi’nde tanıştım. Firma yetkilisi Güven Dereli ile geçtiğimiz günlerde bir araya geldik. Benim yetenek havuzu oluşturma sürecinde faydalanabileceğim bir analiz metoduna ihtiyacım vardı ve Trimetrix Sistemi ‘gökte ararken yerde buldum’ diye tanımlayabileceğim çözüm oldu.

Kariyerim boyunca sonuçları hatırlamadığım birçok psikometrik teste girdim. Psikometrik testlere çok da sıcak bakmadığımı Kaynağım İnsan’ı takip edenler bilirler. Çünkü bir kişinin çıkardığı sonuçlar geçmişini ve o anı yansıtır. Kişi testi cevaplarken tektir. Oysa ki, topluluk içine girdiğimizde bulunduğumuz topluluğun kültürü, değerleri, tutum kalıplarına göre değişebiliriz.Gelecekte karşımıza çıkacak kişiler, fırsatlar kendimizde farkında olmadığımız ve seçeneklere yansıtamadığımız pek çok farkındalık, gelişme yaratabilir. Bir defalığına yapılan testler bugün üzerinden geleceğe dair önyargılar, hatta körlük yaratır bence.

Benim psikometrik testleri sevmememin en önemli nedeni ise özellikle işe alım sürecinde İK uzmanlarının kendi sorumluluk ve karar verme yetilerini tümüyle testlere teslim etmeleridir. Mülakat kalitesini yükseltmek yerine test sonuçlarına bel bağlayan İK bölümlerinden haz etmiyorum. İK uzmanlarının mülakat yapma yetkinliğini zayıflatıyor psikometrik testler.

Diğer taraftan artık karşımızda Yetenek Yönetimi süreçleri var. Bizim, organizasyonumuzun aradığı yetenek ve değerleri tanımlayabilmemiz lazım ki, doğru insanları işe alalım, doğru yerleştirelim.

Sonrasında organizasyona dahil olmaya hak kazanarak takımın bir parçası haline gelmiş insanlarımızın davranışları, yetenekleri, motivatörlerini takip edip, anlayabilmeliyiz. Ancak bu sayede onları iyi yönetebilir, geliştirebilir, elde tutabiliriz. Bunları yapmak mülakatın çok ötesinde sürdürülebilirliği olması gereken iş süreçleri. Ben bu aşamada psikometrik testlerin faydası olacağına çok inanıyorum. Bir kişi ve ekipteki değişimleri izlemek için teknik alt yapısı güçlü bir psikometrik testi istikrarlı şekilde kullanmak, sonuçların kıyaslanabilirliği ve güvenilirliği bakımından katma değerli bir çözüm olacaktır.

Trimetrix Sistemi, saydığım bu nedenlerle ilgili çekti ve büyük merakla Güven Dereli’nin “size uygulayalım” önerisini kabul ettim. Trimetrix Sistemi’nin kurumsal olarak kullanımı için ilk başta grup çalışmaları ile kurumun farklı iş grupları veya kademeleri için beklenilen yetenekleri, değerleri ve davranışları ortaya çıkıyor. Sonrasında ise test uygulanan kişilerin kurumun beklentileri ile kıyaslandığında ne durumda oldukları analiz ediliyor. Analizin bir departman için yapıldığını düşünürsek, ekipte kimlerin o gün için hangi konularda güçlü, kimlerin hangi konularda gelişmesi gerektiği çok net görülebiliyor.

Trimetrix Sistemi, ismi üstünde üç testin harmanlanmasından oluşuyor. DISC, Workplace Motivators, PTSI ( Yetenek ve Boyutsal Denge). Test sonunda bir kişinin 23 yetenek, 6 motivatör ve 8 davranış olmak üzere toplam 37 faktör için yapılan ölçümlenmesi raporlanıyor. Ardından da Trimetrix Uzmanı size çıkan bu kalınca raporu yorumluyor.

Özellikle yetenek havuzu oluştururken ve işletirken adaylara uygulanabilecek değerlendirme merkezi, mülakat gibi metotların yanında Trimetrix Sistemi’nin adayların analizinde ve takibinde faydalanılabilecek bir araç olduğuna kanaat getirdim.

Eğer siz de Trimetrix Sistemi hakkında bilgilenmek isterseniz buraya tıklayabilir, bilgi alabilirsiniz.